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吉祥航空全面预算管理体系

近年来，随着企业经营的不断深入，全面预算管理在企业中得到

广泛应用。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与

实施的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理

功能，将企业的资金流与实物流、业务流、信息流相整合串接，全面

规范企业内部责、权、利关系，优化企业资源配置，提升企业运行效

率，从而成为促进实现企业发展的重要抓手。昌飞公司不断探索、实

践与改革，通过完善体系，规范流程，合理编制，压实责任，科学决

策等一系列方式构建了一套“业财融合”的全面预算管理体系，促进

公司向高质量发展转变。

建立“业财融合”的全面预算管理体系

预算管理是对企业的决策目标和资源配置加以量化，因此必须设

立权威与完整的预算管理架构。公司实行垂直式三层组织架构：第一

层为预算决策机构——预算管理委员会，以董事长、总经理为主任，

分管财务工作的副总经理和总会计师为常务副主任；第二层为预算管

理日常机构——预算管理办公室，由企业规划部和财务部联合组成。

计划人员和财务人员真正地站在统一战线上，目标一致，以业务计划

为牵引、发挥财务的数据中心优势，打通业财数据通道，同步构建与

业务匹配的业财团队。业财形成固定例会议事机制，强化双向沟通与

信息共享，打破部门壁垒；第三层是全面预算执行层，包括各预算单

位及公司指定的预算专项负责人，对预算日常的管控与执行实行直接

负责制。

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为了充分融合业务与经营预算、财务预算，公司紧扣上级考核

要求和公司实际，将各项年度考核目标细化分解，以任务引领、业务

驱动、价值创造为目的，把业务预算、专项决策预算及财务预算搭建

成为公司全面预算上层框架。三项预算下设的子预算基本实现经营业

务全覆盖，构建了预算基于业务又拉动业务工作的预算模式。

公司结合发展实际，对于影响公司利润的业务进行重点管控，设

计相应费用预算指标，包含外协费、营销费、研发费等38项。为加

强执行力度，重点预算管控指标由公司主管领导承接，如营销费由公

司主管销售的领导直接管控，再由公司通航领域负责人承接相关工作

并按业务分解预算指标，下达通航产业事业部进行具体业务实施。

科学决策分类编制预算指标

全面预算编报一直采用传统的“两上两下”编制流程，各级人员

靠经验和估计制定预算目标、编制预算。因此，公司基于业务，确定

责任主体，以任务为导向，形成了一套行之有效、持之有据的业务流

程，并予以固化实施。

根据年度科研生产经营计划大纲，预算办公室组织编制公司经营

预算总体指标。通过将公司的年度发展目标指标化、数字化，为各级

责任主体预算编制提供方向。确定总体目标后，按照传统的“两上

两下”编制流程，分不同预算类型分类上报，以模型测算的预算编报

方式，使预算编制趋于科学合理。

专项决策预算和财务预算由对应的公司主管部门按照设计的预

算编制模型牵头组织编制。每年度，各项目负责人召开启动会，组织

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编制工作WBS详细分解计划及经费预算，明确项目科研任务的目标要

求、主要研究内容、进度节点和成果形式、年度经费安排等，使科研

预算与型号WBS计划相结合，真正实现业财相融合的预算模式。

预算办公室根据各预算模块方案，预先拟定的分配草案，统筹平

衡预算，初步形成年度总方案，经预算管理办公室审核，召开年度预

算专题会，进行关键决策，确定年度预算