项目管理者自我精进指南.docxVIP

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项目管理者自我精进指南

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如果说《PMBOK?指南》(第6版)的推出是世界项目管理界的一个小里程碑，那么PMI推出的《PMI商业分析指南》(ThePMIGuidetoBusinessAnalysis，暂只有英文版，中文版正在翻译中)，则是商业分析领域的一个大里程碑。

该书首次以PMI惯用的基础标准的形式(ITTO)向项目管理从业者系统展示了商业分析知识体系。与其他基础标准具有的“针对性”特点不同，《PMI商业分析指南》强调赋能于所有项目管理从业者，不论其角色是项目管理者、项目集管理者还是项目组合管理者。PMI发布的“PMI人才三角”指出：项目管理人才应具备三个关键技能，分别是项目管理技术、领导力、战略和商务管理。《PMI商业分析指南》的推出，从战略和商务管理的角度解释了“商业分析师是谁，项目应该从哪里来，项目要往哪里去”的哲学问题，从战略和商务管理方面为“人才三角”的构建提供强有力的支持。

商业分析师是谁：

重能力而轻头衔的整合者

与项目经理不同，商业分析师在组织中的角色往往不清晰，常以产品经理、需求分析师或项目经理/商业分析师等头衔出现。这一方面与组织需求有关，另一方面也与组织对商业分析师角色定义和所需能力存在分歧有关。《PMI商业分析指南》的推出就是要以“普遍认可的实践标准”这一形式，促使组织对商业分析师的定义及其能力，以及商业分析活动达成共识。

《PMI商业分析指南》将商业分析师定义为“任何正在进行商业分析的人，而不论头衔，也不论商业分析工作所占其工作比重的大小”。可见，PMI并不否定实践中普遍存在的“头衔混淆”和“混合头衔”现象，而是从更具有一般性和代表性的角度给出了商业分析师的定义。这也从侧面反映了商业分析并不是“专属能力”，而是可赋能于其他角色的能力。因此，我们可以将其看成“商业分析+”的概念，不管你原来是什么角色，加上商业分析的技能就能“如虎添翼”。

相比较于对商业分析师头衔的“不甚关注”，PMI对从事商业分析工作的商业分析师的能力则提出了很高且明晰的要求。《PMI商业分析指南》用第三章及附录的内容详述了商业分析师应具备的六大类共41种能力，并建议商业分析师可参照列表对比和衡量自身能力，取长补短。如果组织内的商业分析师能熟练掌握这些能力，组织将因此获得高水平的商业分析能力。

商业分析师除了被赋予的头衔不同外，其定位也因组织的不同而存在较大差异。《PMI商业分析指南》将商业分析的工作分为需要评估、相关方参与、启发、分析、解决方案评估及跟踪和监控六大知识领域，如图1所示。笔者认为，不同定位的商业分析师侧重和擅长的知识领域会有所不同。

图1PMI商业分析知识体系的六大知识领域

当组织重视商业分析资源，需要获取正确的产品战略时，商业分析师可以是可信赖的商业顾问和技术资源联络人，可视为组织内的领导者。作为该类组织的商业分析师，更侧重于需要评估知识领域，以支持顶层商业决策。以华为公司为例，它强调不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。作为华为公司的商业分析师，侧重点应放在寻找战略机会点上，通过需要评估，把握战略一致性，找准战略机会点，建议产品组合，赢得市场份额，获取商业价值。

当组织的商业分析师定位为产品团队成员或项目团队成员时，侧重点更多的是除需要评估外的五个知识领域。如作为产品供应商(乙方)实施项目的团队一分子，商业分析师大部分商业分析工作应集中于启发和分析相关方需求。此时的商业分析师通常不具备职权便利，当其缺乏启发和分析技能时，商业分析工作必然困难重重。当商业分析价值得不到体现时，组织往往倾向于不设置商业分析师职位，或与其他职位(如项目经理、需求分析师)形成混合职位。

无论商业分析师头衔和定位如何，《PMI商业分析指南》给出的商业分析师应具备的六大类能力都应作为商业分析师努力提升自我的方向。除“PMI人才三角”强调的“领导力”技能外，沟通技能显得尤为重要。项目经理通常要花75%～90%的时间用于沟通，商业分析师有过之而无不及。在全过程的商业分析活动中，商业分析师会与众多相关方沟通，进行启发和协作。沟通技能的优劣表现犹如《礼记》中所云：“善待问者如撞钟，叩之以小者则小鸣，叩之以大者则大鸣。”任何组织的商业分析师，都应重点培养领导力，加强沟通技巧，促进组织商业分析水平的提升。

项目该从哪里来：

负责产品交付，聚焦产品需求

商业分析师负责产品的成功交付，聚焦于产品需求，这是商业分析师与项目经理的根本区别。商业分析师着眼于整个产品生命周期，持续为组织提供商业价值，而开展针对性的商业分析工作。

典型的产品生命周期通常分为介绍期(或引入期)、成长