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移动互联网视域下中层领导职务公务员行动学习探究

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袁野

摘要：移动互联网为人们生活带来诸多便利和高效的同时，也解构了传统组织中的权威性存在。移动互联网视域下，所呈现出中层领导职务公务员是行政管理岗位上的“五难分子”现象，深刻揭示了其在管理工作中所面临的三大挑战，最后指出了提升公务员综合能力的途径——行动学习，真实的人在真实的时间内真实地解决真实的问题。

关键词：移动互联网；中层领导职务公务员；行动学习

移动互联网的到来给人们的生活带来了非常显著的变化，信息的日益透明化带来了传播速度高速化；权威的日益解构化带来了说服难度提升化；交流的日益平等化带来了沟通流动暗涌化；组织的日益扁平化带来了架构搭建零散化。过去的命令式、权威式和家长式管理日渐失去了往日的光辉。

一、中层领导职务公务员是行政管理岗位上的“五难分子”

中层领导职务公务员大多数接受的是传统教育和技能培训，是互联网领域的移民，他们在日常行政管理工作中面对的组织内外的年轻人，大都是80后和90后，甚至还有00后，这些互联网乃至移动互联网的原住民，心智模式的巨大差异性导致对待工作和生活的态度有着天壤之别。不知何时起，中层领导职务公务员仿佛被架上了一艘高速行驶的飞船，不知疲倦的一路向前，成为行政管理岗位上的“五难分子”。

行动学习之父“雷吉·雷文斯”教授将他们这类管理者归纳出4个共同特质：遵从过去的成功经验；仿效成功管理者；立刻采取行动的惯性；习惯发号施令。

第一、协调难。团队沟通协作难磨合，进入移动互联网时代之后，改变最大的就是信息的流动暗涌性，导致权力和职责的双重性分歧，现在出现一个问题，往往不仅涉及一个政府部门，通常会涉及好几个政府部门，甚至还会关系到政府外部的市场和民间。如此情势下，身为中层领导职务公务员就不能沿用过去的管理方法来处理问题，而是需要多方面沟通协调好众多关系方之间的内显外化关系。若不能很好地捋顺部门之间、办事员之间、办事员与人民群众之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得愈发严重。过分依赖对过去经验，特别是成功经验，面对新的情势不愿也不敢变通，“常常会去留恋一个不能忘却的过去，而不是活在当下，昨天的迷雾会让他们看不到现在的事实。”所以，我们身边很多刚刚步入不惑之年的中层领导职务公务员不同程度的出现了高度的职业倦怠，面对管理工作高度畏难，不愿意再做管理，究其原因多半是因为没有做好组织内外的协调沟通工作。

第二、开会难。会议众多，可执行结果甚少。在辽宁行政学院培训过的公务员青干班，乡镇长班次做过调查问卷，问题比较集中的一个问题便是——身为中层领导职务公务员每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50%以上。会议内容多为领读报告，发号施令，数据汇总，如此一来很容易让会议走上两个极端：决而不议或者议而不决。前者信息权力不流动，无法体现公平民主，组织成员参与度明显不足；后者信息权力流溢分散，无法体现组织集中，耗费大量时间却无法达成共识。久而久之，参会人员疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。此情此景下，很多参会人员没有组织参与感和归属感，有着潜意识被边缘化的危机感，难免会产生在会议上刷微信，玩游戏的逃避行为。强化会议管理制度并不能很好的解决问题，必须从根本上治理，提升中层领导职务公务员的开会技能。

第三、盯人难。绩效考核是双刃剑，服务型政府的绩效考核更是如此，紧紧围绕“公民是否满意”打造政府绩效考核标准。凡是参与绩效考核的事务，领导重视，执行有效，同时也存在一些隐患和弊端，领导重视，有硬性指标的要求，基层执行以结果為导向，往往导致“唯数据”论，漂亮的图表和数据背后往往才是真正的问题，需要聚焦的问题所在。中层领导职务公务员在管理中容易走两个极端：要么管人不理事，团队一团和气，氛围好而绩效却总不达标；要么理事不管人，团队能力没有显著提升，过多凭依领导或个别骨干的个人能力拖着团队完成绩效，搞得整个团队痛苦不堪。如何能围绕“绩效考核”形成了一种“群策群力”的整合机器。推动组织部门持续改善，自主自发地发现问题、分析问题和解决问题；组织内有一套完善有效的沟通流程来促进公务员队伍形成“自觉思考，自我反思，自主改变”的思维方式。

第四、创新难。想法多而奇，结果难落地。面对棘手的难题，很多管理者第一愿意从自身出发——遵从过去的成功经验——在过往的处理经验中搜索相关信息，但很容易受限于历史，今日非昨，诸多因素的变化和不确定很可能导致结果的大一样；第二愿意从成功者出发——仿效成功管理者——在他们身上找灵感和方法，但很可能产生“返古”或“返祖”的现象，脱离现实，甚至倒退。创新的解决问题一直是组织的追求，创意层出不穷，但从创意转化为创新并非一件容易的事情。创意多半来自个人，这个人可能是部门负责人，可能是一线办事员；而创新则是需要有一个智慧协作系统，自觉自愿将一个