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企业全面预算管理问题与对策

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汪路依

摘要：全面预算管理贯穿于企业的生产、经营、销售环节，是一种重要的内部管理控制手段，能对企业的日常经济活动进行监督控制，有利于企业战略目标的具体化，促进业绩考核和激励机制的实施，能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，从而提高企业的整体管理水平。全面预算管理能优化资源配置，调动各部门员工的积极性。在实际工作中，企业全面预算管理的实施还存在缺陷，预算管理工作流于形式，业务部门敷衍了事，工作散漫，无法真正发挥全面预算管理的有效作用。文章在概述这些问题的基础上，提出加强企业全面预算管理的对策措施。

关键词：预算编制;预算执行;预算系统

一、全面预算管理在企业经营过程中的重要作用

预算编制是企业全面预算管理的起点，考虑到企业各个部门开展业务活动的实际需求，全面预算管理已成为企业经营管理的重要方式，企业可以通过全面预算管理将企业的总体战略和日常经营活动融合在一起。通过对日常经营活动的预算约束，对未来的经营活动进行预测和规划，有利于企业科学、合理配置资源，对执行过程进行监督、考核、激励，通过对预算执行率的分析，来约束企业经营行为。

二、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）预算编制随意性大，上报的预算缺乏合理性和准确性

国网集体企业始终贯彻执行上级下达的预算管理制度，下级单位各业务部门每月都上报预算。若不上报，本月申请的可控费用、购固定资产、物资款都将被退回，所以业务部门根据财务部的通知，月初编制可控费用预算表、月度资金预算表、月度支付超30万明细表。但上报数据不准确，月中频繁调整，比如物供部支付的材料款，金额庞大，少则几万元，多则上千万元，每月调整基本上都在两次以上，较月初上报金额相差很多。

国网预算管理有资产负债表、利润表、现金流量表、基本建设大修、人工成本、三公经费、销售费用明细、管理费用明细、财务费用明细、研发费用等18张表格，一般在当年9月份调整当年预算，在10月份陆续上报次年预算，因当年的财务报表仍未出来，既要估算当年的财务报表，还需估算次年财务报表。时间跨度大，估算不准确，与年度决算偏差较大，很难将偏差控制在3%之内。在预算编制过程中，各子、分公司为实现理想考核结果，往往是从本公司业绩考虑，在预算上报环节故意压低目标，以减轻完成压力，怕制定的预算指标高了会完成不了，故意将产值利润制定的低于实际水平，等到年底完成预算指标的时候，子、分公司精益化考核还能加分。因此，上级下达的预算指标，并不能反映企业真正的产能水平，最后损失的必将是集团公司，花费了大量的人力、时间，所做的预算工作却不能为集团获得预期的利益，将预算指标制定得过低，也将导致各部门的工作效率低下缺乏积极性。

（二）预算执行过程缺乏监督控制

在预算管理过程中调整频繁，没有严格执行月初编制的预算，执行的随意性大，企业对预算执行过程缺乏监督和控制。业务部门可在上一次预算流程完结后，根据本部门对资金的需求，编制预算调整单，经财务部汇总，提交集团领导审批。对预算执行与调整，没有专门的预算组织，分公司提交的调整流程经总经理审批后，再由集团预算管理专职审批，集团总会计师审批，董事长审批，各子、分公司的预算审批最终权限都集中在集团董事长手中。

各子、分公司每月根据预算执行情况，编制可控费用预算执行表，月度资金预算执行表，利润预算执行表，对执行率偏高或偏低的科目进行分析，查找原因，并将分析结果发给各业务部门领导，业务部门并不关心预算执行结果，觉得只要自己的部门业务工作完成就好了，预算执行情况是财务部门的事情。

（三）预算编制全员参与程度低，以财务部门为主，缺乏激励机制

出于成本效益原则的考虑，集团公司预算管理未成立专门机构，只在集团财务管理中心设立一名预算编制主管，各分公司将本单位业务部门上报的预算汇总形成分公司年度预算后，上报到集团预算编制主管，由集团预算编制主管汇总各分公司上报的预算，这样对分公司预算执行部门无行政约束力，权威不够。

各子、分公司预算的编制和执行都以财务部为主，严重影响了预算的全面性与合理性。预算管理流于形式，各公司均向集团上报预算报表，但在数据质量上有待进一步核实，才能最终形成公司预算方案。在预算管理组织结构上，除财务部门的人员外，还需要办公室、生产部门、销售部门、研发中心、安全质量部等共同参与，才能使全面预算的编制更加真实合理。业务部门认为预算编制与执行是财务部的工作，集团要求每月3号之前上报预算，财务部门需要经过多次催促，各业务部门才会在浪潮GS预算系统中上报，业务部门对预算编制工作不重视，个别分公司甚至直接由财务部门代为编制，把全面预算简单地理解为财务预算。像基建工程大修、管理信息系统维护、人工成本、研究开发、物资采购等业务活动，财务部门并不能做主确定。财务部门是预算指标考核的工作部门，其他业务