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高级财务管理案例分析题持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核以下的标准：大食品范畴;国有中小企业；能够实现优势互补；

1、(本题15分）1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系具有发展的潜力。

立,公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月,列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九

史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西

市.11月，公司员工增加到30人,M－6401汉卡销售量跃居全国司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂

同类产品之首，获纯利达1000万元。构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与（以下（以下简称简称““石啤石啤）作为购并对象。

1992年7月,巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核实施文化整合

地由深圳迁往珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核在在经经历历了一了一番抉番抉择后择后，“，“三九三九””尝试购尝试购并并采采用用先先“纯金“纯金后

司，注册资金1。19亿元。史玉柱任总裁,公司员工发展到100心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异.毫无疑问,离“合金”的文化注入方式。

人。12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表

销售产值共1。6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略,注定都是缺乏个人负责制,时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对

1993年—1996年，因种种原因,巨人集团放弃了要做中国生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略(核啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管

“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力)方面理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精

（教材第四章P81）

等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展存在的问题又一次证明了之一点道理。（5分）减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善.由此引发了石

使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波——-“三

度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整

破产的危机之中。范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。

结合本案例，请回答下列问题：成部分,主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等““三九文化三九文化””在其在其移移植初植初期期遇遇到的到的文化文化冲突冲突使使““三九三九认

（1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失