项目管理的求生指南.docxVIP

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项目管理的求生指南

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众多公司以令人惊讶的速度源源不断地创造出死亡之旅项目，一而再，再而三，周而复始!但这并不是最糟的，最糟的是大量投身其中的人员很少能够成功完成他们的死亡之旅。尽管他们富有理智、能力出众，但由于死亡之旅项目对进度、估算、预算、资源各方面的限制非常严格，所以很少有人能全身而退。求生!项目管理的生存指南。

我们可以找到极其困难的项目与那些根本不可能的项目之间的差异。《CrunchMode》一书的作者JohnBoddie指出：具有优秀的技术人员、卓越的管理人员、突出的设计人员和聪明、忠诚的客户并不足以保证处于危急关头的项目得以成功。的确存在根本不可能实现的项目，而且这种项目每天都在启动。绝大多数这种类型的项目都可以在开发周期中被识别出来。这种项目看起来有两大类型：“理解欠佳的系统”和“异常复杂的系统”。

市场人员、高级管理人员、缺乏经验的项目经理等人所做出的幼稚承诺

幼稚经常与缺乏经验相连;因此，当人们对建造所需系统需要多少时间和工作量一无所知时，毫不奇怪他们会做出不切实际的承诺。在极端情况下，这甚至会导致我的朋友TomDeMarco所说的“歇斯底里的乐观主义”：对于从未尝试过的复杂系统，尽管项目完工所需时间的合理估算是3年，但组织中的成员却仍然拼命让自己相信它不管怎样都必定能在9个月内被完成。

不仅如此，我们下面还会看到，这种幼稚和乐观主义也同样扩散到了技术人员中。但现在暂时让我们假设罪魁祸首是你的经理、市场人员或最终用户——是他们导致了过于乐观、幼稚的进度和预算，问题是：如果情况越来越明显地证明最初的承诺过于乐观，这时他们会做出什么反应呢?他们是否会延长工期、增加预算并且冷静地承认情况比预想的要艰苦?他们此时是否会感谢你和同事们此前所做出的英雄主义行为?如果他们确实这样做了，那么对你来说，此时最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，这样你才能在交付系统的第一个原型版本后尽快对进度、预算和资源目标做出现实的评估。

然而，在许多死亡之旅项目之中，这种理智的中途修正措施根本不可能发生。例如，如果高级管理人员已经向客户做出了幼稚的承诺，并且觉得无论如何都应该信守这个诺言时——不管它是什么，情况很可能就是如此。在最坏情况下，做出承诺的人自己对实际情况也十分清楚(下面的情况很明显就是如此)：为了庆祝从一些愚蠢的客户那里获得了新合同，宴会上，市场经理一边畅饮着啤酒，一边向项目经理坦言相告：“老兄，如果真的把项目实际需要的时间告诉客户，我们根本就不可能拿到合同;毕竟，我们都知道竞争对手会提出非常有竞争力的方案。何况不管怎样，你的手下总是会千方百计凑够进度和预算，对不对?”

如果以上承诺来自你的老板或比你高两三级以上的经理，情况尤其麻烦。很明显，在这种情况下，对进度和预算进行估算的整个过程看起来就像是一个谈判游戏(将在第3章中讨论这一点)。但这其中还是存在一定程度的幼稚和天真，因为你的经理对“凑齐”进度和预算的抱怨有着不言而喻的暗示：你应该能够完成强加给你的荒谬进度。另一方面，这种承诺很可能还与所谓的“海军陆战队”思想有关，将在后续章节讨论这一点。类似地，市场部门对可笑的进度和预算所做出的承诺很可能是另一种形式的政治;更确切地说，因为市场代表关心的主要目标是销售提成、完成销售额或者取悦自己的老板，所以他很可能根本不关心自己所提出的进度和预算是否荒谬。

现在让我们暂时假设死亡之旅项目完全是由“纯粹的”幼稚所导致，而不涉及政治和其他恶意因素。问题是：你该如何对待它?正像前面所提到的那样，关键问题之一在于：如果最初的承诺很明显不能实现，

那么决策者可以修改进度和预算的可能性有多大?尽管可以预先参考具有相似情况的死亡之旅，但实际情况还是很难被事先预测。(如果这是公司里出现的第一个这种类型的项目，那么你就处在完全未知的领域之中!)

如果你有下面这种深刻的印象(无论是从自己的政治本能还是从组织中以往的项目经验)：无论多么背离现实，管理层都会坚持最初的预算和进度。这时你就需要对自己是否需要继续执行项目做出一个重要决定。这其中包括你可以在多大范围内对项目的其他方面进行谈判—比如将被分配到项目的技术人员等，我们将在第2章讨论这个问题。

年轻人天真的乐观主义：“我们周末能完成它!”

对于与死亡之旅项目相关的许多愚蠢决定，尽管管理层是一个方便的替罪羊，但技术人员也不是完全没有责任。实际上，在很多情况下，对复杂项目的进度和预算所做出的那些幼稚估算完全来自于技术人员，而高级管理人员只不过是高兴地接受了而已。“你认为这要花多长时间?”一个副总裁会这样询问技术骨干，而他很可能在上星期才刚刚被提升为第一级主管。