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新时期综合计划项目精益化管控的探索与实践
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摘要：综合计划是在对供电企业核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标和实施计划，涵盖设置电网基建、生产技改大修等１６个专项计划。近年来，随着“大规划”体系建设的深入推进，地市供电传统的“编制－分解－下达”的计划管理模式已无法适应新要求，亟待寻求新的突破。综合计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖综合计划各流程的全过程闭环管理模式。改变了以往项目分割、追求各自利益最大的管理模式，充分发挥实现综合计划的统筹平衡作用，努力实现整体效益最大化，促进公司集约化发展。
关键词：供电企业；综合计划；精益化管理
引言
近几年来，电力企业综合计划管理的背景和内涵已经发生了较大变化，迫切要求归口部分充分发挥作用，解决过分投资、重复投资等现实问题。一方面不断总结并推广应用典型经验，一方面根据上级公司“项目集群管理”的新要求，提出项目集群、组群规则和评价指标的相关设想，并将以上设想付诸实施，取得了较好效果。
1综合计划管理的理念
（1）综合计划是公司年度经营发展目标。综合计划是年度经营发展目标，综合计划指标体系贯穿企业生产经营各个方面，包含了发展投入、经营效益、运行效率、客户服务四大类指标。（2）综合计划“五统一”。综合计划以专业计划为基础，专业计划又服从、服务于综合计划。综合计划在专业计划的基础上平衡优化，避免各专业计划目标分散脱节、缺乏整体的统一协调和平衡的问题。所有专项计划统一纳入综合计划，实现统一编制、统一上报、统一下达、统一调整、统一建项，体现公司的整体性、系统性和协调性。（3）综合计划项目全过程管控。综合计划管理是指对公司项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核（考评）等全过程管理，综合计划覆盖企业生产经营的各个方面、各个环节。以全过程管理为要求，体现严、细、全，指标层层分解，逐级落实。通过项目全链条管控工具多维在线展示项目下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、结决算等各环节执行进度，实现对项目储备、编制、执行、控制、考核、监督全过程闭环管理，确保项目建设安全、优质、规范。（4）通过不断完善的管理信息系统提高管理效率。项目储备库是公司项目储备管理的平台，规划计划管理系统是公司综合计划管理的平台，计划的编制、上报、下达、分析、调整、检查均在系统中进行。ERP系统是综合计划执行控制平台，实现项目建项、物料领用及服务确认等环节管控。通过业务融合，将财务管控、基建管控以及专业项目管理系统的项目执行信息集成到规划计划管理系统，实现计划执行的动态监控和过程展示。
2综合计划管理存在的问题
在宏观层面上，综合计划管理始终难以完全避免“博弈”现象。这种“博弈”既存在于上下级公司之间，也存在于部门之间、专业之间，传统的“争资金”、“争项目”现象只能依赖高层管理者拍板。在微观层面上，项目储备、计划编制、计划执行、回溯分析等环节均存在明显的改进空间。其中，项目储备以往采用“集中申报、定期储备”的方式，主要不足之处是基层单位同一时间段需要准备的项目储备资料较多，难以编制高质量的可研性报告；计划编制环节“博弈”现象体现得最为明显，综合计划管理人员通常戏称自己是“订书机”；计划执行环节，发展部对投资金额较大、影响电网运行的重要项目如主网项目，能及时跟踪了解计划实际执行情况，但对投资金额相对较小、或分散在地市公司的相关项目，原则上只能直接采用其他部门提报的相关数据；回溯分析环节，未能对部分主网项目在可研性报告编制阶段夸大售电量等现象进行验证分析，致使过分投资、重复投资等问题长期存在。
3供电企业综合计划全过程管理的主要做法
3.1搭建综合计划分级分专业矩阵管控体系，健全管理组织机构
实施综合计划全过程管理体系，以建立综合计划分级分专业矩阵管理体系为保障，由各专项计划管理人员同时负责项目管理和计划管理，从计划和项目两个维度加强统筹管理，形成管理闭环，切实提高综合计划执行力。按照“大规划”体系建设要求，综合计划形成分层级、分专业的管理体系，涉及多个部门，通过加强横向协同和各专业同步加强管理，全面提升综合计划管控水平才会提高。从项目执行和计划管理两个维度，建立综合计划矩阵管理体系。一方面，各专业管理部门根据各专项规划，结合生产运行和经营管理实际，提出项目需求建议，形成项目储备库和专项计划建议。另一方面，各专业管理部门做好投资项目设计、招标、建设等全过程管理，全面做好项目实施工作.
3.2适时性开展现场检查，落实闭环管理
计划管理部门还应加大对执行情况的监督、检查力度，定期由计划管理部
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