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“日清日结”管理法

“日清日结”管理法是根据现代管理理论，在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，

以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品

(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理

配置，确保企业效益最大化。

“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。所谓“日清”就是厂、

段、班当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。在

统一、规范的统计表格、台账的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。所谓

“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结

果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、

坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本

厂能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导

帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是

为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”

工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给

职工去行使。

“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算

体系和完善的奖金分配体制。

首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润

的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，按分厂→工段→班组→个人的形式层层分解，

各工序间产品和劳务实现有偿转移。这就要求企业必须有一套完整的符合市场经济规律要求按质论

价的价格和核算体系；

其次“日清日结”管理法要求最小的核算单位都要做到当天的利润当天清楚，这就要求企业要

有扎实的基础管理，各种计量、检测手段完备，各类统计、会计台账、报表准确，要有一支素

质较高的核算员队伍。

再次“日清日结”管理法是在指标层层分解的基础上，划小核算单位，让每名职工都有家可当，

有财可理，有责可负，有利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配体系，

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分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一致，严格避免所创效益与应得奖金不对

等的“两层皮”现象。

“日清日结”的主要内容

·层层分解指标

·层层考核分析

·日日结果清晰

“日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分析及核算结果的考核与分配

等几方面内容。

1．所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利润指标，按价值量层层

分解到各职能部门、工段、班组、个人，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完

成指标的保证措施并落实专人加以负责。

指标分解的原则是：①以利润的形式，按价值量分解；②应分尽分，不留死角；③谁可控谁承

担，责任到人；④指标分解与保证措施相结合。

指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超计划利润。同时还包括产量、质量、成本

及其构成项目等与本厂效益密切相关的其它指标。

所有指标都要落实到具备主要控制手段的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。落实保证

措施主要从以下几方面入手：新技术、新成果的应用；革新、改造；专题攻关；精细操作，深化管

理等。要落实专人负责，制定详细的可行性计划，要有明确的阶段性目标和长远目标，以及实施办

法和检查方案等。

2．指标核算与分析。日清日结要求每日要对各自承担指标的完成情况进行核算与分析。各分

厂必须建立厂、段、班三级核算组织，设立专(兼)职核算员，核算员必须要做到“四个清楚”即：

①当天产量、质量、成本、利润的完成情况清楚；②当天获得的收益(奖金)清楚；③核算台账、核

算板的有关数据填写清楚；④上一班生产的差距和不足及下一班生产应采取的措施清楚。各级核算

组织要分别建立台账，主要指标完成情况要填写核算板。核算的主要内容包括：①收入部分：分品

种、规格、等级填报产量计划、实际及超欠额；收入