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生产现场问题分析与对策

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通过学习本课程，你将能够：

●掌握改善生产现场的基本方法；

●学会分析与解决现场问题的步骤；

●抓住生产现场问题的关键；

●建立完善的再发防止模式。

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生产现场问题分析与对策

一、生产现场的改善的方法

分析和解决生产问题的着眼点在现场，因此管理者应当到现场、看现物、分析现状，找到问题点以进行改善。例如，对工作人员的整个动作进行分解，减少不必要的动作环节，压缩切换时间，从而节约劳动成本，提高工作效率，改善工作品质。

管理者应当提倡解放劳动，使劳动越来越轻松化，即现场IE改善，具体包括如何使人适应设备，使设备适应人，使工作人员的工作更到位、更标准、品质更好，用更少的劳动获取更多的产出。

1.现场IE改善七法

现场IE改善的方法，主要有双手法、抽检法、动改法、五五法、防呆法、流程法、人机法七种。

?双手法

在劳动密集型企业中，在现场操作台上，工作人员习惯于用一只手进行操作。例如，品检员在发现不良品后，用一只手捡出来放在旁边，继而用另一只手，最后放不下时再放到不良品箱。这一动作可以改善为：用两只手去捡，并把不良品箱放在旁边。通过协调两只手的高能工作，将大大提高工作效率。

?抽检表

在现场工作时，随即抽一个时间进行检查，使所有人的动作从动态变成静态的点，然后检查他们在此时间点上工作的有效性及合理性，从而发现问题，进行改善。

?动改法

动改法的全称是动作改善法，主要是通过对现场动作进行改善（哪怕零点几秒钟），使整个动作更加合理。

?五五法

在“二五”法中，一个“五”是指对于任何问题，只要连问五个“为什么”就能找到根源；另一个“五”代表人、机、料、法、环五个要素，是分析问题的落脚点。

?防呆法

所谓防呆法，即在现场做到不出问题和故障，保证本质化的安全运作。

?流程法

所谓流程法，就是把工作的流程记录下来，以终为始，明确各阶段的程序与责任归属。

?人机法

所谓人机法，就是在生产现场运用一些改善技术，对人与设备进行调试。

2.4M1E法

现场改善常用的另一种方法是4M1E法。

具体而言，4M指Man（人），Machine(机器)，Material(物料)，Mothod(方法)；1E指Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。

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二、生产现场问题解决对策

1.解决现场问题要抓住关键

每个生产现场问题产生的原因可能有多，正确的思路是采用20/80法则，即抓住关键，从众多原因中找出比重占80%的一个，采取对策予以解决。一般来说，20%的人习惯在问题中找答案，另外80%的人善于在答案中找问题，后者的做法更可取。

2.问题分析与解决的八个步骤

总体来说，问题分析与解决主要包括八个步骤：问题定义与检讨、原因发掘与整理、原因确认与界定、原因深析找出关键、对策评估与确认、行动计划与决策实施、效果追踪与考核评估、再发防止模式建立。

?问题定义与检讨

在定义问题时，可从5W1H角度考虑。5W具体是指这是什么样的问题（What）、为什么会成为问题（Why）、发生问题的时间（When）、地点（Where）以及相关人是谁（Who）；1H指问题发生的程度如何（How）。

检验问题的角度包括：它是否是一个问题，是否是自己关切和要解决的问题，是否在自己的责任范围内，是否可以容忍等。

?原因发掘与整理

每个问题产生的原因都不止一个，企业现场管理者可以通过鱼骨图分析法进行原因发掘与整理，如环境的因素、人的因素，还是料的因素等。

?原因确认与界定

进行原因分析时，首先，要确定某一因素是否是造成结果的原因；其次，在并行的原因中，判定、界定各自的重要度。

进行原因界定时，可以对原因进行分类，制定框架，画出鱼骨图。需要注意的是，不能“打哪指哪”，而是要“指哪打哪”，即分析问题时，不要先把原因的类别想出来再作分析，而是要先分析原因，再划分类别。

?原因深析找出关键

现场管理者要深度分析所有原因，从中找到关键因素，即占所有原因80%左右的部分，即抓关键。

?对策评估与确认

针对每个原因都要作出一个相应的对策，这叫做BS原因消除法。通常来说，一个对策能消除一个原因。有时，也可能出现一个对策消除两个原因或两个对策消除一个原因的状况。

对策评估要从其有效性、可行性、成本、必要性等方面入手，评估之后进行确认，将之列入行动计划。

?行动计划与决策实施

计划和决策制定后就要付诸实践，可将甘特图列入其中。从问题定义到行动计划的过程是PDCA中的P（Plan），而决策实施是D（Do）。

?效果追综与考核评估

这一步骤是PDCA中的C（Check），依照制定好的目标——例如，在未来三个月内使不良率从2%降到1%——持续、逐月地追踪，即效果追踪。

考核评估针对的是对策，好的对策要及时纳入工作流程和