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基于供应链管理视角的企业成本控制探究

摘要：随着市场经济的发展，企业之间的竞争也逐渐转变为供应链竞争，注重找准供应链竞争节点扩大竞争优势，从而争取市场主动。而企业成本控制作为供应链管理竞争重点领域之一，能够有效控制成本范围，扩展企业利润空间。为此，本文详细分析了企业供应链成本的现状问题，并从相关方面提出控制策略，以期提高企业综合实力。

关键词：供应链管理；企业成本；成本控制

21世纪，世界经济的快速发展带动了全球范围的市场竞争，企业成本控制有了新的内容和含义，发展到了更深的战略层面，即供应链管理视角上。供應链管理为企业成本控制提供全新思路和发展方法，是当代企业改革管理模式、拓展利润空间以及提升综合实力的必要手段。为此，新时期，探讨基于供应链管理视角的企业成本控制问题具有重大现实意义。

一、供应链成本管理概述

供应链的概念最早来自制造业，主要是指制造企业从采购原材料、生产转换、销售到传递用户的整个过程，它包括了生产及流通的整个过程，是上下游企业形成的组织网络。供应链成本管理则从供应链管理概念衍生，主要是指以成本为核心的采购、生产、物流、库存方面整体管理过程。具体来说，供应链成本管理包括四个方面的内容：一是直接成本。企业在生产过程中投入的物力、人力和财力所产生的成本，比如，原材料成本、设备成本、劳动力价格成本等。二是作业成本。作业成本是指在生产、交易过程中所产生的管理成本，其核心要素包括资源、作业、成本对象和成本动因。资源、作业、成本对象是成本的承担者，是可分配对象。成本动因则是导致生产中成本变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因[1]。具体来说，包括单位作业、批别作业、支持作业等。三是交易成本。是指在企业开展交易活动中产生的相关成本。主要包括交易成本、议价成本、决策成本和搜寻成本等。四是社会成本。企业为了实现既定的经营目标，维持日常经营活动所必须支出的成本。比如因环境污染问题产生的相关成本。供应链成本管理能够降低企业成本空间，助力企业可持续发展，以最大化提高企业的竞争优势[1]。

二、基于供应链管理视角的企业成本控制现状

（一）重视程度不够

从管理者层面来看，尽管企业管理者重视从供应链管理视角创新成本管理工作，但是实效却收效甚微。比如有的管理者表示由于现代运营环境中的人工比例大幅下降，生产过程产生了诸多以往未曾预料的间接费用，导致自己在对项目成本计算过程中容易出现信息疏漏，影响企业成本计算的精确度和真实性。同时，鉴于传统成本控制观念惯性，管理者倾向并擅长计算内部生产过程中显性成本，对企业上游供应商和下游客户的联系不够、统筹不足，不清楚二者在整个生产流通过程中的具体要求和实际情况，为此无法有效探明或挖掘整个供应链系统中的潜在成本，其成本控制工作覆盖范围不全面，实际作用不明显，缺乏管理上的战略性意义。从员工层面看，企业员工普遍缺乏成本管理意识与责任感，认为成本控制是管理者和财务管理人员的工作责任，并非自身职责，导致企业经营过程中存在很多资源浪费、公费私用、包庇推诿等现象，严重影响了企业的成本控制[2]。此外，员工过度关注自身绩效成长与薪资报酬，对供应链成本控制问题缺乏足够的重视和关注，没有“成本控制与自身发展息息相关”的战略思维，导致相关工作独成“口号”，没有形成基层对上层的外部环境分析的有力支撑，导致企业搜集市场信息能力被弱化，相关活动价值被耗费，无法捕捉市场经济环境的新动态，整个成本控制工作处于“不完全”状态[2]。

（二）控制力度不强

企业成本控制力度不强，主要表现在三个方面：第一，成本控制主体模糊。企业的生产经营活动极易受到经济体制、市场环境等的影响，使得成本控制工作不再是单独某个部门的职责，必须明确相关主体责任。但是，由于缺乏必要的制度与机制，企业多数人员只将成本管理工作归于财务人员与决策人员的工作，忽略自身工作范围内的成本控制责任，从而导致成本控制工作割裂，成本管理范围过窄，未能意识到供应商、销售商以及竞争企业的价值链研究与分析的重要性。比如认为成本控制由总会计师负责，成本管理由财务部分负责，导致企业成本控制职责定位不准确，操作界限模糊。第二，没有具体实施计划。企业虽然确定了成本管理目标，却没有制定具体的实施方案，导致成本目标过于形式化、随意性。一旦企业出现利益调整或者情况变动时，原本设定的目标将会首当其冲，被迫妥协于“现实状况”，从而丧失目标的权威性、稳定性价值，降低了企业内部对成本控制工作的重视与期待。第三，成本控制执行不足。部分企业虽然有完善的供应链成本控制规划，但囿于自身经验不足、能力缺乏等问题，在实际控制管理中仍然倾向关注自身成本管理、人员控制等问题，对相关规划执行不够彻底，管控效果不理想，甚至对一些能源损耗和成本浪费行为采取放任不管的态度，严重影响了企业供应链成本管理质量水平。

（三）控制方式落后