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“发展下一代领导者”，一个非常值得警惕的问题

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永胜

近期，商业圈有两条新闻，都没有引起我们太多关注，也无甚关联。但放在一起看，却能发现一个值得所有中国企业深思的话题。一是我国著名医药企业家、扬子江药业集团董事长徐镜人突然心梗离世，享年77岁，他生前没有明确指定接班人，但他的儿子徐浩宇被公认为是日后掌舵杨子江药业的最佳人选。徐浩宇22岁时就进入了扬子江药业工作，已被培养了27年，从最基层的销售科员干起，一路升到了副董事长。虽然这家企业日后的走向有待观察，但起码有一个在企业成长起来的接班人来完成新老交替，不致于因群龙无首而引发公司分裂。

二是双汇发展、万洲国际董事长万隆“废太子”事件，万隆已81岁高龄了，仍然牢牢把控管理大权，雄心勃勃地进行帝国扩张，而且认为两个儿子都还小，没有安排接班人计划。他儿子万洪建自曝称，当他跟父亲交流CEO人选问题时，双方产生了冲突，场面一度混乱，万洪建为宣泄心中愤懑，用拳头砸房门，用头撞玻璃墙柜。然后，万洪建就因为“对公司财务做出不当的攻击行为”而被免去了董事职务。至此，双汇发展、万洲国际的接班人计划仍然迷雾重重。

两家企业都算是“千亿帝国”，他们最近的人事变动反映了企业培养接班人的重要性，这其实也是全世界所有企业最敏感的那根神经。

我们对全球2.5万名领导者做过的一项调研显示，大部分领导最关注的挑战不是全球政治的不稳定性，不是全球经济衰退，不是新竞争对手，而是“发展下一代领导者”。

解决“接班人问题”对中国绝大多数企业来说尤为迫切。

据统计，未来10年，我国将有近300万家民营企业面临接班换代的问题，一旦在接班人问题上出了差错，分裂或者直接陨落是很有可能的，这样的例子也不胜枚举。所以，这是一个非常值得警惕的问题。

（一）任何企业都容易踩坑的难题

在很多人的印象里，企业接班人问题好像已经不是什么大问题了。我们耳熟能详的企业，比如阿里、腾讯、美团、华为等，似乎也是强将如林，阿里、腾讯的合伙人制度，华为的轮值CEO制度，美团的领导梯队计划，也能为他们发展下一代领导者保驾护航。事实上，对于任何企业来说，培养接班人这个问题从来就很不容易，君不见马云也是几经周折才选择了张勇，而任正非也遭遇过“李一男出走”这样的尴尬。连可口可乐、宝洁、雅虎这样的制度更为严密的大企业，也曾多次出现接班人危机。

曾把宝洁从危机带向辉煌的“英雄式CEO”雷富礼，在长达10年的CEO任期中非常重视培养接班人，他曾估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导者培养上，然而，他亲自培养的接班人麦睿博无法稳定局面，雷富礼只得在2013年二次出山。

而被称为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。但相当具有讽刺性的是，这成了他日后最被诟病的一点。接替韦尔奇的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特，他离任时，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。

难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”这些还都是光鲜亮丽的互联网、高科技、大型跨国企业，有着较为成熟的现代化企业管理制度，都很可能会在选择接班人上踩坑。

更不用说，全世界大多数企业都是内部治理比较粗放的中小企业，就拿我国来说，民营企业中大约80%都是家族企业（资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务）。有个统计数据说，未来10年，中国将有300万家族企业面临着接班问题。

家族企业大多都是以不太光鲜亮丽的传统制造业为主，本身就面临转型升级的巨大压力，如果再骤然换一个不太靠谱的人来掌舵，“富不过三代”就会成为赤裸裸的现实。

（二）徐镜人和万隆的执拗

扬子江药业和万洲国际，虽然一家是医药行业，一家是猪肉食品行业，但都是家族企业中的翘楚。

扬子江药业虽然没上市，但2020年综合营收已超千亿，中国已上市的最大市值药企恒瑞医药同期营收才不足300亿，万洲国际也是市值近千亿的上市公司。

除了江湖地位都过硬，两家公司的创始人共同点也颇多。

徐镜人和万隆都是40后，在七八十年代抓住身边的机遇，成为了最初一代创业者。他们那代人，都是在几乎空白的先天条件里硬生生抠出机会，徐镜人最初办制药厂时，全部资产只有六间平房、几口大缸、几台简易的设备和数名工人；万隆接任漯河肉联厂时，这个厂还没有盈利过，资产不过468万，亏损却有580万。那种条件下的从0到1，练就了他们雷厉风行、狠抓实干的个性。

而且在当时的企业发展过程中，机会多，风险也大。揪住一个机会就能让企业快进一大步，而稍不留神就可能跌入深渊。徐镜人的药厂曾因国家“严禁乡镇一级开办制药厂”的规定差点被关停，好在因为生产的板蓝根冲剂在当地小有名气而转到县办，保留下来。

当1988年上海爆发甲肝时，急需板蓝根干糖浆，徐镜