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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
陈述问题
第二步
分解议题
（树图）
第三步
消除非关键议题
（漏斗法）
第四步
制定详细的工作计划
第五步
进行关键分析
第六步
综合结果并建立有结构的结论
第七步
整理一套有力度的文件
?
一周结果，然后再来
0
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点
一个主要问题或可靠性很高的假设
具体陈述而非笼统说明
富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）
行动性强
以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
1
其他方面：问题的背景情况
1.决策者
哪些是你的听众?
谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素
哪些是决策者较为关心的问题？
你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制
哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准
决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间
允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度
需要多高的准确度？
2
第二步：分解问题
3
逻辑树的三种类型
4
第三步–消除非关键议题
首先经过反复推敲
在最重要的议题上多花功夫
在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间
淘汰的问题
议题1
陈述问题
议题2
议题3
议
题
4
5
第四步–制定详细的工作计划
定义
如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题
议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题
确保每个问题尽可能地得到详细阐述
确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题
决策
确定分析的广度
简单的案例
复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析
搜集数据
确定方法
职责分明，
谁获取数据，谁进行分析
确定谁帮助收集数据和谁进行分析
确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论
画简明图表
写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人／时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑
列出所有假设，利用
行业内人员想法
自己的想法
同事的想法
和项目小组成员讨论
修改假设
重新调整，分清轻重缓急
关键步骤
6
工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作
通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善
具体分析、明确资料来源
同项目小组成员一起检测，尝试其它假设
有序的工作–使用80/20方法按时交付
只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
提早
经常
具体
综合
里程碑
有意义
7
第五步–进行关键分析
评注
不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”
不要在一个问题绕圈子
开阔视野
避免钻“牛角尖”
寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向
记住假设也可能被推翻
检验你的观点
细心观察
寻找突破性观点
原则
以假设为驱动，以结果为导向
经常进行假设和数据分析的比较
尽可能简化分析
在仔细分析前先估算数量级
用80/20及简便的思维判断
以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
同项目小组分享良计
预见困难
勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
解决问题
结论
综合
分析
数据
数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析
用两种方法工作
9
第七步–沟通
成本占毛利的百分比
营运成本
营销和费用
折旧和摊销
制造成本
利税前收益
年均实际增长率
百分比
毛利
362
911
222
252
68.9
80.8
81.1
91.2
Oilco利润情况
1992年，百万美元
24.0
6.9
13.3
10.7
-28.5
1.4
Erehwon小而获利的市场
1. 运输
2. 原油成本
3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)
优势
Oilco原油产品份额100%=80MB
目前炼油厂的优势1992$/bbl
产品运输优势
原油运输劣势
净优势
产品3
产品2
产品1
55%
0.50
0.10
7.00
6.40
0.10
Tim-
buctoo
Allentown
10
会议议程
今天研讨的目的
项目进程的介绍及合作方法
联想风险投资业务的整体设计–战略部分
休息
联想风险投资业务的整体设计–组织结构部分
午餐
联想风险投资业务的整体设计–投资组合部分
休息
麦肯锡培训1–“七步法”
麦肯锡培训2–“访谈技巧”
9:30–9:35
9:35–9:45
9:45–11:00
11:00–11:10
11:10–12:40
12:40–13:15
13:15–14:30
14:30–15:00
15:00–15:45
15:45–16:15
11
访谈目的
了解组织文化
建立信誉和信任
找到前进中的障碍
优化下一步骤
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