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某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到

位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：

合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管

理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了

有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来

的成功索赔提供了条件。

融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，由于

利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，

这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切

险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可

预见费。

进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管

理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从

而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，

不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当

地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设

备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、

钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务

550人。

成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中

方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地

分包商合作，减少中方投入约1200万—1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入

支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，

加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流

工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从

而降低了设备材料仓储费用。

质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，

并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将

施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加

强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身

保险。

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沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立

了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部

的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对

方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。

人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项

目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项

目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效

益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘

用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工

队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉

开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主