营销渠道管理理论与实务案例库第1章.docVIP

《营销渠道管理——理论与实务》案例库

第一章：营销渠道管理概述

一、“娃哈哈”的“联销体”渠道模式

娃哈哈有今天的骄人业绩，与其重视渠道建设及管理是分不开的。娃哈哈堪称是渠道创新战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度进行渠道再设计。这种“联销体”制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确。娃哈哈的“联销体”模式是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—（特约二级批发商）二级批发商—三级批发商—零售终端。具体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商按经销额的一定比例先给娃哈哈一笔预付款，娃哈哈会支付与银行相当的利息；然后，每次提货时，结清上一批次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商或者二级批发商。特约二级批发商和二级批发商的差别是，前者将要先付预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资组织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

在“联销体”制度下，娃哈哈的渠道设计工作包括：首先，娃哈哈的自建销售队伍，娃哈哈拥有一支月2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

问题讨论：

1.能否绘制出娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图？

2.收集资料，并探讨分析娃哈哈“联销体”渠道模式的利弊。

分析提示：

1.娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图如下图所示：

2.娃哈哈“联销体”渠道模式的利益体现在：

（1）节约了娃哈哈公司的渠道拓展成本，同时也分担了经营中的风险。

（2）从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确，合作者能够在责权清晰的条件下达成通力合作。

（3）借助特约经销商及其所铺设的二三级网络，可以迅速拓展市场。

（4）公司自建销售队伍可以对经销商形成有力的监督和辅助功能。

娃哈哈“联销体”渠道模式的弊端体现在：

（1）渠道过长，不利于企业的管控，容易造成终端的混乱。

（2）自建渠道和经销商渠道部分功能重合，容易产生渠道冲突。

（3）经销商数量众多，容易造成终端层面的过度竞争，产生渠道冲突。

二、茅台酒厂通过与代理商合作开拓海外免税渠道

贵州茅台酒厂股份有限公司董事长曾表示：“海外市场潜力巨大，应将寻求海外扩张提到贵州茅台酒厂发展的日程上。如果有助于茅台海外业务的开拓，茅台可能邀请国外战略投资者。”

2004年，茅台酒厂拓展海外市场之初，曾授权卡幕酒业在全球免税店开设专区，独家代理茅台专门为海外免税市场推出的“小批量勾兑茅台”业务。法国卡幕酒业是全球最大的干邑家族经营世家，旗下拥有全球排名第四的免税产品销售网络和遍及全球的4000多家免税店渠道。经过将近五年的合作，茅台已经进入全球五大免税市场中的三个，茅台酒进入了包括巴黎、纽约、首尔、东京等地区的主要国际免税店。据公司2008年财务报表显示，其国外市场销售额同比增长185%。虽然海外市场销售额的增幅是可观的，但是销售额仅