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决定供应链成败的几个因素分析
供应链管理不只是一个IT问题，更是一个管理问题。
但又不只是一个企业内部的管理问题，它是上下游企业的
全局问题。
当宝洁公司和吉列公司决定合并后，许多分析师认为，说
到底促成这桩联姻的是沃尔玛。这两家产值达数十亿美元
的厂商都希望增强与这家世界上最大的零售商进行讨价还
价的实力。但沃尔玛其实早已明白：说到供应链，实力强
大未必就能成事。这家巨无霸公司有时候会被实力弱得多
的供应商晾在一边。譬如说，当沃尔玛要求所有供应商一
律使用射频识别（RFID）技术时，有些小商家就是不愿掏
这笔费用。
再举一个例子，沃尔玛与一家不起眼的产品供应商洽谈降
价事宜时，对方做出了意想不到的举动：离桌而去。于是
沃尔玛找下一个候选的供应商，但很快也发现，压价过低
导致客户服务质量不佳，这可能比性别歧视诉讼案更有损
一家公司的声誉。“一两年后，沃尔玛又找上了原来那家供
应商。”沃思堡得克萨斯州基督教大学的供应链和价值链中
心主任NancyNix说，“如果你提出来的价格无法让对方满
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意、也给对方以一定的利润，你就只能走人。”
供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术，对
再大的公司来说也是如此。公司一定要学会实时地让对方
看清成本、把销售预测数字提供给供应商，有时候甚至自
己要放弃更高的利润，让业务合作伙伴也能够赚到钱。供
应链取得成功的公司可以改进业务，与战略性业务伙伴保
持极其稳定的关系。遗憾的是，大多数公司根本得不到这
些好处，原因就在于它们因循守旧，没有提高内部业务运
作的效率，只是想着为什么所有业务关系一成不变。
失败的原因可能在用户
上世纪90年代，大家都相信：供应链技术是提高利润的秘
诀所在。各种新的软件将简化业务运作。但厂商们显然承
诺过度了。“当时虚的多、实的少，”承认，
AndrewMacey
他是马萨诸塞州坎布里奇的商业和技术咨询公司Sapient负
责供应链的副总裁。
JoeCowan在去年担任供应链软件专业公司Manugistics的
CEO时，他说：“有些公司非常清楚自己的供应链存在的
问题以及问题出在哪里，所以半年内就获得了回报。它们
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知道需要实现怎样的目标，拥有稳健的计划，购买合适的
产品用于完成工作。不过，如今的大多数公司对自己的供
应链并不了解。”
供应链方面的希望之所以会落空，很大一部分责任其实在
于用户本身。管理队伍只想要什么灵验的解决方案，却没
有认真处理自己内部的业务运作，也没有进行必要的改变，
以便与供应商保持步调一致。据研究咨询公司阿伯丁集团
的高级副总裁ChrisJones声称，多达99%的公司从站不住
脚的假设开始下手，然后再根据这些假设，规划供应链管
理的各个环节。说：“它们会说自己知道供应链上的
Jones
成本在哪儿。实际上它们并不知道。”
这是由来已久的一个问题，可以追溯到物料需求计划
（）如火如荼的时期。“所有这些系统到某个阶段都失
MRP
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