企业知识管理八大事儿.doc

企业知识管理八大事儿1

高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造气氛啦。

一、高管VS管理者VS员工

高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造气氛啦。

在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和开展。说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升开展？

对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员开展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？

二、1.0VS2.0

在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识—“厚重实〞“轻快灵〞相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。

三、事VS人

KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。

培训领域，慢慢发现“721理论〞成为大势所趋：员工70%是依靠自学获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。

在阿里，“借人成事，借事炼人〞从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是真〞。

很多时候，为什么做，比做什么、怎么做更重要。以战养战，我们所有的业绩和事情，最根本还是希望打造出团队，满足客户的需求，让天下没有难做的生意。团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，一定是trainonjob.

成长就是你看到了之前看不到的问题，成长就是学会不同角度看问题，成长就是你不舒服而不断突破舒适圈的时候，成长就是学习如何上一个台阶看问题和下一个台阶做事情，成长就是“勇而不敢、放而不弃、知足不辱，知止不殆〞，成长就是“定、随、舍〞—-成长就是你看清了自己的方向，坚决了摸索的路径。

四、产品VS运营VS技术

据说，最好的产品是不需要运营的，只要真正满足人性的需求，自然会有用户趋之假设鹜。当然，最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。

做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分满足用户的紧急而重要的需求？也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已久的问题，让用户感觉到爽。

产品和技术跟不上时候，一定需要运营来发力。对于运营来说，节奏很重要：慢、快、精、细。什么时候，做什么事，很重要：

第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运营人员与种子用户一起，在千百次不断重复使用过程之中，把BUG去除，把体验完善起来。做为运营人员来说，如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度，进展无数次的亲自使用，真正体会到用户到底需要什么，不断完善产品，是非常重要的事情。这个阶段，PGC〔专家产生内容〕也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容，会决定产品的味道和气氛。

第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开场摧枯拉朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品，都来使用。这个阶段要逐步推动UGC〔用户产生内容〕。主要目的是更多人来使用，只有大批量人来使用，才可能有更多广泛的意见反应。也才可能有时机让产品获得压力测试时机；

第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用户，让用户介绍新用户进来，就非常关键。也许这个时候，可以好好学习“用户体验，快速迭代〞，结合产品和用户定位，快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的建议，快速迭代、修复和创新，赢取用户心。做精了，才能留存老用户，运用口碑营销，介绍新用户；

第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦，别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致，做到极致？

五、平台VS机制VS气氛

做个不太恰当的比喻：平台、机制和气氛的关系，也许如何经济体制、政治体系与文化根底的关系。平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，气氛是催生平台和机制的根底。

平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。气氛可