建立以绩效增进为目的综合考评体系.ppt

*与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来公司目标部门目标个人目标财务客户管理员工针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划ESB绩效改进计划（目标管理）*公司战略目标3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评ESB综合绩效考评表部门工作目标个人绩效目标个人素质目标绩效改进计划（目标管理）绩效计划表（ESB个人卡）-谢谢观看--谢谢观看-远卓管理顾问BexcelManagementConsultantspage远卓管理顾问BexcelManagementConsultantspage*建立以绩效增进为目的综合考评体系*绩效考评从定义上理解，所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。*绩效考评的过程（1）工作要项：是指工作中最重要的部分。在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情，而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行。*绩效标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“如何做”。这个标准是判定绩效的基础。绩效考评的过程（2）*评估：它是指衡量与判断工作完成情况的质量和数量。这部分工作永远是由主管担任，可以有部属参与即考核的“自我评估”。自我评价的结果一般做参考性使用。绩效考评的过程（3）*评估面谈：指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。绩效考评的过程（4）*在职辅导：经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是更新工作要项与更新绩效标准媒介。通过在职辅导，使得员工的工作在考绩的基础上得到有效的运用绩效考评的过程（5）*两种不同目的绩效考评的区别以绩效改进为目的的考绩以薪资管理为目的的考绩不同的管理阶段产生了两种不同目的考绩模式*合理的、以绩效增进为目的的考评应使员工：有做好一项工作的成就感做得好有人赏识实际完成了工作担负更多的工作责任在工作中成长*以绩效增进为目的的考评应视考评为促进工作的手段，而不把它看作仅仅只是一个评估奖金多少的依据：1、要注重绩效评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。2、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。*3、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。主管不能只顾组织的需要，也要试着并满足部属的需求。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是赞扬部属，并在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属的兴趣、家庭、问题或其他切身的事表示个人的关心。当然，主管也要对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。4、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，如奖金、加薪、红利、奖励、奖品等，也可用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作，如重责任、授权、征徇其意见与建议、较好的工作环境、身份的显示等。*考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受考绩计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，考绩作业还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。