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计划与预测：使用持续计划和滚动预测和支持自适应管理

计划与预测：使用持续计划和滚动预测支持自适应管理

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有这样一种说法：贸易唯一永恒的是变化。如果的确如此，为什么还有这么多的公司坚持使用死板的年度计划、预算和目标，使其在原本可能的情况下，难以对瞬息万变、竞争日趋激烈的市场做出响应？

在本系列文章中「JeremyHope解释了组织如何利用创新实践持续改进财务和运营绩效。公司的财务团队己经清除了阻碍公司从“一如往常”转变为Jeremy所描述的更加自适应、精简和合理的组织的障碍。通过实施新的业务运营方式，替换（而不是补充）过时的实践和解决方案，财务部门能够推动整个组织实现更高的生产力、绩效和收益率。

BeyondBudgetingRoundtable的研究总监JeremyHope是IBMCognos?绩效管理创新中心的一名顾问。他同时也是绩效管理理论与实践孜孜不倦的拥护者，坚信“一如往常”绝不是通往成功的道路。

在此系列文章的第4篇（共6篇），Jeremy解释了成功的公司如何使用定期业务绩效审核和滚动预测替代冗长的年度计划周期，以帮助各级经理识别趋势和模式、威胁和机会，然后制定快豆、明智的决策以保持竞争力。

JeffHolker

助理副总裁

IBMCognos绩效管理创新中心

简介

首席财务官（CFO）通常负责掌管协商和修订年度计划、目标和资源的绩效管理系统。这种系统专为稳定的贸易环境设计，在这样的环境中，制造业公司可以充满信心地进行投资和计划。但如今不仅制造业在经济活动中所占的比重大大减少（目前在大部分西方国家制造业仅占总经济活动的20

%以下），而且商业环境也变得更加难以预测。公司之间现在即是竞争关系，又是合作关系。在信息经济中，市场的进入门槛很低，新的竞争对手可能随时随地突然闯入，它们引入的全新商业模式让市场中原有的公司措手不及。稳定、持续变化的工业时代己经远去，现在是一个不可预测、非持续变化的信息时代。未来还将变得更加无法预测，员工将需要具备更高技能，创新的步伐将进一步加快，价格将会更低，顾客将具有更多发言权，股东的忠诚不再被认为是理所当然。

为了应对这些变化，CFO们需要一个能让各级经理快豆做出明智决策的系统。他们必须将年度计划周期替换为更加常规的业务审核，通过滚动预测提供支持，让经理能够看到趋势和模式，在竞争对手之前取得突破，在产品与市场方面做出更明智决策。具体来说，CFO需要通过持续计划周期进行管理，让滚动预测成为主要的管理工具，每天和每周报告关键指标。

本文将介绍组织如何利用这种实践应对新出现的威胁和机会。

通过持续计划周期进行管理

自适应组织将计划视为持续的内部过程，由事件（比如发布新产品或竞争威胁）和新知识驱动，不受当前财务年度的限制。在必须进行持续变更的组织中，它可以用来设定定期的（每月或每季度）战略审核，或者根据某些重大事件进行审核。一名财富50强公司的CFO解释了为什么计划系统必须具有灵活性，且归本地团队所有。“一个年度开始之后，我们每个季度对绩效进行两次审核。我们询问的问题包括如何执行，市场有哪些变化，我们有哪些机会等等。我们可以根据最新的知识进行评估。计划从来不会按照预期进行，因此必须在执行过程中进行调整。新的风险和机会总是存在，尤其是在财务服务中。与去年相比，我们每个季度关注的关键绩效度量指标有所提高。”

计划周期分为4步：检查、瞄准、计划和行动（如图l所示）。

? 检查。周期从检查开始（我们目前是什么情况？未来将会怎

样？）

? 瞄准。第2步是瞄准。我们的方向与目标一致吗？我们的战略需要更改吗？

? 计划。第3步是计划。我们需要采取什么行动改进绩效？这些行动将会绩效产生什么影响？

? 行动。第4步是行动。我们应该如何执行计划并管理现有的业务？

计划与预测：使用持续计划和滚动预测支持自适应管理

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企业中心 业务单元

预期目标和战略指南

管理资源

检查

报告和控制：实际数据与前面阶段的趋势预测（包括预测

KP）相比较

瞄准 行动

计划

小组滚动预测

预测

图l检查、瞄准、计划、行动的周期

您会注意到，在这个检查．瞄准．计划．行动周期中，没有一处规定团队必须向上级承诺实现具体的目标。换句话说，没有固定的绩效合约。所有承诺都在本地团队中不断改进。这可以激发内部创新积极性。由团队来设定目标和计划，也是由团队来实现目标和计划。这种本地的检查．瞄准．计划．行动周期是许多自适应组织的典