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Emerson——艾默生的战略

Emerson——艾默生的战略

艾默生作为有百年历史的美国老牌电气公司，其在中国的投资扩张形态，通过2001年那次著名的并购华

为安圣网络能源公司而彰显。新的网络能源公司从收购到持续经营，已经历两年的时间。艾默生在事先精

心策划的前提下，平稳地完成了不同企业文化的融合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随

着业务的发展，技术人员队伍得到进一步扩充，研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。本文从

并购的实务角度，对艾默生收购安圣网络能源公司这一个案进行了实证调查分析，希望对成功案例的剖析

能够为有意于此道的经营管理精英和MBA们有所裨益。

艾默生电气概况

艾默生电气成立于1890年，至今已有110多年的历史，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球历史

最悠久的跨国公司之一。经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工具五大领

域。公司业务遍布全球150多个国家，在世界各地拥有60多个子公司、300多家加工基地和12万多名

员工。艾默生电气连续5年被《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一。2002年Emerson艾默

生电气公司的销售额为138亿美元，在世界500强中排名第360位。在全球电子工业排名第15位。更

值得一提的是，艾默生电气保持连续43年每股赢利增长和连续45年每股红利不断增长，这只有少数企业

能做到。受全球经济不景气影响，艾默生2001年和2002年度每股赢利出现下降，但因其出色的经营管

理，2002和2003年度仍两次被《财富》杂志评为美国最受尊敬的公司之一。

在中国市场的经营状况

中国市场对艾默生公司来说举足轻重。艾默生从1978年进入中国，1992年成立第一家独资企业；1993

年10月，在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，是第一家将投资性公司总部设在上海的美国

公司。但30多年来主要把这里当作一个生产基地，

自90年代中期以后，艾默生已把中国当作除美国外最大的市场，从降低成本和占领市场两个角度，中国

已经成为艾默生的战略发展重点。家电相关产品生产线有22条要在5年内从美国搬到中国，而已搬的只

有５条。陆续关闭在瑞典、意大利和美国的网络能源工厂，将生产线搬到中国，甚至关闭了在瑞典的研发

中心将业务转移到中国。公司管理层希望这个进程能快一些，但涉及到人员的培训，质量控制、采购体系

等相关配套体系的建设，艾默生仍然稳健操作。在过去12年，艾默生在亚洲的销售额增长4倍，去年这

个数字已经接近16亿美元。在最具活力的中国市场增长速度更是惊人，1992年艾默生在中国的销售额为

5600万美元，到2002年，销售额已增长到7亿美元，年增长率为29%。员工由146人增加到13300

人，增加了90倍。

2001年被称为中国最大的一起市场并购案尘埃落定，艾默生一次性出资7.5亿美元收购深圳华为技术有

限公司旗下的安圣电气，这一并购事件首次引起了人们对艾默生的广泛关注。

艾默生在中国的总投资额已经达到约10亿美元。其中艾默生网络能源公司的投资就达到7.5亿美金。到

目前为止，公司在中国投资了近30家企业，分布在上海、深圳、苏州、福州、北京、天津、青岛、江门、

罗定和沈阳10个城市，其中27家生产设施。艾默生还建立了5个研发中心，分别位于北京、苏州、青

岛和深圳（2个）。同时，公司在中国不断扩大亚洲采购组织机构。

艾默生非常重视中国市场。公司在中国发展不仅通过建立独、合资的子公司，还通过并购进一步扩展业务。

同时2003年艾默生公司正式宣布将在深圳追加投资，开发建设规划建筑面积达