松下洗护经营模式革新——传统百年日企经营模式革新实践.pdf

松下洗护经营模式革新——传统百年日

企经营模式革新实践

松下电器，作为一家专注于传统家电的百年日企，在其整体发展的过程中，

沉淀了大量的管理经营和管理理论，同时在深耕中国市场的三十余年的过程中，也很好

融入了国内的竞争环境。但是，面对目前逐步白热化和高度竞争化的家电市场，特别是

近年来复杂多变的经营环境，大量的外资家电也逐步在前期的市场竞争中出现大量的竞

争弱化的局面。杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），面对巨大的竞争压

力，基于企业经营管理过程中所呈现的不足——经营模式陈旧进行了围绕“权、责、利”

的革新，彻底激发企业活力，在疫情三年的过程中，无论是销售额、市场占比均呈现了

快速增长的趋势，创造了传统家电领域的骄人的销售业绩。

一、松下洗护经营模式革新的核心思想及意图

杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），是一家聚焦于洗衣机与

干衣机生产、开发、销售的公司，毫无疑问，销售是整个企业运转的龙头和核心。

对此，我们围绕企业经营管理运行的根本——“权、责、利”三点，进行权力的

下放、责任的匹配、创利机制导入，激发销售人员销售积极性和主动性，同时匹

配核算体系的跟进，确保整体销售有序进行；

二、松下洗护经营模式革新的实现路径及手段

1.权力的调整和下放

2020年前，松下洗护整体的促销权力集中于内部职能部门，外部销售人员负

责实绩销售工作，所有的销售费用需要通过申请-审批流程向总部申请，总部进

行统一的判断并予以支付，最终导致：①销售片区仅对销售金额负责，导致费用

高企，终端销售能力弱化；②职能部门掌握资源，对销售金额负间接责任，费用

使用不合理；③公司利润无法确保，整体经营体质恶化，④整体决策流程过长，

无法快速响应市场变化。

2020年，松下洗护对于营销部门进行职能调整：①让负责销售的销售大区、

省区掌握资源，全面负责销售金额及费用使用，同时通过经营核算体系的导入对

利润直接负责；②内部职能部门取消原资源审批权，转而为销售部门提供服务/

支持/核算/评价，确保经营体质良化。

1.责任的匹配

通过整体组织的变革和调整，结合上一点权力的下放，进行责任的重新界定，

当时整体设有营销企划部、营销推广部、销售终端部、业务一部、业务二部、业

务三部、综合CS部7大部门，下设呼叫运营等21科室，外部设立浙江等22个

销售单元，所有7大职能部门均可以对22个销售单元进行管理和指导，导致一

下课题：①内部侧重管理职能，单向管理销售工作；②管理组织/体系过剩：7部

门，21科室，105内勤人员对应22个销售单元；③决策冗余，多头指挥，无法

及时对应市场。

为此，内部进行组织调整：切分为市场/销售两大板块，内部精简部门/科室

（部门7个→4个；科室21个→12个）；外部统筹为3大板块（5个分公司/4

个大区/2个电商运营商），头部简化管理维度和难度，同时，内部职能部门管理

职能调整为服务职能，全力配合销售工作；外部销售单元决策现地化，所有决策

最终由大区负责人进行决定，快速应对市场，同时反馈市场动态及需求至市场部

门。

进一步，在销售单元内部，原销售区域划两级划分，销售区域划分概念模糊，

销售办事处重心管理代理商，非市场销售；销售人员管理交叉，考核难度大，销

售任务无法明确分解到每个人，导致权责不清；同时，各个办事处集体考评，无

法形成良性竞争机制和人才培养。

基于以上现状对于人员严格分层级管理，区分片区-地区-省区-大区四级区

域划分，做到人人有明确且可量化考核指标，便于业绩考核与晋升有序推进；全

年销售任务明确分解到人，人岗、权责清晰；职位定级定薪，有利于形成良性的

竞争机制。

决策链路的优化：原费用审批流程冗长繁琐，多部门/环节审批，影响费用

使用的效率，市场应对不及时。2020年起，强化现地化决裁，承包者对决裁金额

/内容/效果负责，直接应对市场；

1.创利机制的导入

在完成权责的重新分配后，围绕销售人员的积极性的调动，创新性的在松下

企业引入创利分配机制，同时基于整体经营体质不佳的现状，突破性的将“减亏

当盈”核算机制进行确立，极大的激发销售人员的促销意愿；

具体展开，所有大区对应销售计划达成率A，建议取得经营改善金额不同

的比例e作为销售团队的激励金，e的范围20%-60%。且所有激励金的分配权力

归属销售大区，大区依据全年整体销售人员进行创利的分配。