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精益生产企业十大工作原则

原则1:

精益企业必须抓住精益之魂,确保低成本和零缺陷的并行,否则

就会陷入“精而不益”的尴尬境地。中国企业界普遍存在一个引人深

思的现象:大多数企业虽然响亮地喊着“精益”的口号,但是在实际管

理中却往往极力抓成本控制,而忽视了在质量方面的精益求精。一次

次产品召回,一次次质量危机,使企业不由得拷问精益管理模式在经

历时代变迁之后是否仍然有效。事实上,问题根源并不在于管理模式

本身,而在于管理者在精益管理之路上,遗忘了精益管理的精髓所在。

原则2:

精益化成本控制,应从企业管理的全方位考量,并着眼于企业持

续发展,而不能孤立地追求产品成本最低化。成本控制是企业实现高

利润的秘诀。要想实现真正的低成本运营,如果只是简单地从降低产

品成本支付入手,那么很可能因质量成本、库存成本增加等因素而导

致出现更多的成本浪费。所以,管理者必须从企业管理的各个方面实

施全方位改进,将低成本控制与企业的持续发展相结合,将低成本管

理引向正确的方向。

原则3:

精益管理绝不能忽视价值流的梳理,否则就会产生方向性错误,

导致精益管理过程中障碍重重。对于很多管理者而言,精益化再造是

一项复杂的工作。因为无论是寻找精益开展的起始点,还是确认精益

生产的价值区,都会让人感到手忙脚乱。若遭遇价值链中断或价值链

路径走向存在误差,那么这些问题将使人们不得不选择放弃精益化。

所以,管理者要对精益生产价值流事先加以梳理,让价值流从混乱变

得清晰,从根本上确保精益方向的正确。

原则4:

精益管理不是喊喊口号那么简单,它的实现需要不断完善的基础

建设,否则就会成为空中楼阁。基础建设是现场管理的根基,但是,

很多企业的基础建设都不甚乐观。从僵化的制度管理、混乱的组织结

构到无处不在的浪费……基础建设的缺乏,现场管理的混乱,如此局面

又如何实施精益呢?作为管理者,必须意识到:精益是一种思想和工具,

精益管理的落实需要以基础建设为实体媒介。因此,只有完善了基础

建设,企业才有机会开启精益化之门。

原则5:

精益化的推行,绝不是借助一方之力即可实现的,而必须强化企

业上下具有全局统筹意识,并积极地付诸行动。虽然很多企业己意识

到精益化推行的重要性或己经宣布开始推行精益化,但是企业上下却

仍然对精益化缺少认识,面对精而不益的现状,无人反省自身……“精

益化推行”最终沦为一句缺少执行力的空头口号。管理者应该清楚:精

益化的推行不是一位员工或一个部门的工作,更不是顾问公司宣传一

下或协助改善一下即可实现的,而需要全局统筹意识的形成。

原则6:

精益化管理不仅仅局限于生产现场,而要形成产供销一体化的精

益系统。一提到精益化管理,很多管理人员都容易将视线拘囿于生产

现场。难道推动精益的仅仅是生产车间吗?企业日常运作协调不需要对

精益管理提供支持吗?现场运作不需要其他部门的支持和协调吗,真正

的精益化管理必须形成产供销一体化模式,借助一体化拉动,实现各

方资源共享,实现各环节的快速对接,从总体角度来实现精益化目标。

原则7:

精益化活动的开展,需要大量的精益人才来推动,否则,精益化

目标的实现将遥遥无期。员工对精益的认知尚浅,企业发展计划难于

落实,精益方案的执行力低下……这些问题正是源于优秀精益人才的医

乏。管理者意识不到人才养成机制的重要价值,这将导致企业精益化

活动的推行力缺失。企业应建立适用的人才养成机制,使员工具备所

需的素质能力,使这只致力于精益推广的作业团队不断得到优化。

原则8:

管理者应确保技术优势和过程能力的稳定性,以此确保精益目标

的实现。虽然很多企业都在口口声声喊着“追求精益”,然而企业自

身的工序能力却处于时刻变动状态中,面对突发状况难以给出合理的

应对策略,质量问题层出不穷……这样技术性问题频发又何谈精益呢?

其实,企业管理者完全可以通过事前预防、作业手法研究、生产痕迹

管理等措施协助,来保持自身的技术优势和过程能力的稳定性。

原则9:

标准化仅仅是实现精益化的载体,而精益化才是所有企业管理工

作的终极目标。很多企业都在贯彻执行标准化措施,他们认为按照既

定标准而操作,就一定是正确的。于是大胆地向成功企业精益模式加

以借鉴,不加修改地直接移植到本企业中;而员工则为了标准而标准,

如同走形式般实施标准化管理……这些行为的背后说明管理者和员工尚

未了解企业

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