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项目管理学习心得总结（通用14篇）

项目管理学习心得总结篇1

本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就

是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，

尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工

作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不

擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经

能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。

下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干

系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，

什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你

和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的

原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规

定信息的流动方式，是推还是拉。

推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还

是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目;拉式沟

通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要

什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重

要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式

是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方

式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的第二个原则就是对沟

通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢

记“口说无凭，立字为证”的道理。有时候项目中经常会遇到一些扯

皮的事情，为什么会扯皮呢?就是因为没有证据。所以项目经理一定要

养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，

比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到

有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误

了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工

作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交

材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，

以后好确定是谁的责任;另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：

如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很

多。

项目管理学习心得总结篇2

项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效，劣势是因

为项目临时性的特点，成员缺少归属感和安全感，一个项目组织内包

括了各个技术领域的人员，成bluem员的职业发展不容易做得好。近

些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理，似乎最有希望克服单纯的项目

管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新

台阶。在技术风险较高的IT项目管理中，更是成了一个时髦的名词弱

矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项

目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目

经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨

部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。平衡矩阵的项目经理

是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目

经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目

的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成

员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种

模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT项目的特

点。强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，

这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。矩阵式管理虽

然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。矩阵式管理模式下每个

成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣

传引导，谨慎协调。平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断

的关注员工对项目的项目管理忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不

断的调整，以保持平衡。弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心

就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画

蛇添足。阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通

管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。如果能比较好的处理矩阵

式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对

IT项目管理必定会有很大好处。长期以来，软件项目高失败率的状况

一直困扰着人们,研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是