汽车技术服务与营销《第13章》.pdfVIP

案例一：

上海别克的“定制式〞营销模式

随着上海通用别克轿车正式下线，全国首家通用汽车特约销

售效劳中心——上海名流汽车销售也同时正式开张。有别于传统

销售方式，该销售中心采用“定制式〞营销模式：每一辆车按客

户的要求“度身定做，先预定，后制造，再提货〞。他们提供3

种型号9个价位的车型以供选择，一般两个月后客户便可取得自

己指定颜色、车型、选装模式的别克车。专家指出，这种方式契

合了客户的个体偏好，防止了客户的购车缺憾，有助于吸引更多

的客户。该中心开张之日便接到别克车定单700余辆。

案例二：

丰田汽车公司的大规模定制

丰田汽车公司在逐步提供越来越多的多样化和定制化的策

略方面是一个完美的例证。在1933年，公司宣布把生产客车作

为其目标时，其创立者丰田喜一郎：“我们将学习美国的大规模

生产技术，但不会照搬照抄，我们将用自己的研究和创造能力开

发一种适合我们自己国情的生产方法。〞丰田喜一郎和他的生产

经理们一起创立丰田模式。在202130年代经历几次失败之后，

系统方案终于在二战之后完成了。这种生产模式的口号是“小批

量，快准备〞，这特别适合于低批量、较小规模的日本市场。在

202140年代后期，大的工艺过程的准备时间是2-3小时。为缩

短这个时间，公司逐步做了一些改良，但进展缓慢，直到50年

代中期才到达1个小时的水平。到1962年，许多工艺过程到达

了只用15分钟的准备时间，而到1971年到达了只用3分钟。

早期的丰田仅生产少数几种型号的汽车，可选择余地很小。

但是经过其产品开发职能的逐步改良，到202170年代，能够每

过三、四年生产一个新车型。最后，由于开发和生产过程的调整，

它能很快开发出新车型并且可以频繁地更换，丰田开始增加车型

多样化，使多样化和定制化成为它的重中之重，更多的车型、更

多的创新风格和功能，更短的产品开发周期和生命周期在丰田应

运而生。丰田在70到80年代超过了国内竞争对手，并且向世

界上最大的汽车制造商——通用汽车公司发起挑战。

在202180年代后期，欧诺明确地说明了丰田在时间方面的

策略，“我们所做的所有事情都要看时间额度——从客户给我们

定单的那一刻起一直到收款兑现。而且我们正通过消除所有不产

生增殖的消耗来缩减时间额度。〞缩短时间不仅仅针对生产准

备，而且针对整个价值链，这对大规模定制至关重要，也是对丰

田进行逐步改良的一个主要局部。

今天，丰田在日本可以在收到定单后的5天内交付定制汽车。

尽管它还不是真正的大规模定制，但是公司从模仿美国的大规模

生产技术到充分采纳大规模定制模式的原那么作为自己的经营

方式走过了很长的一段路。公司花了三四十年的时间通过循序渐

进的方式完成了上述工作。

案例三：群众汽车的关系营销

群众集团是欧洲最大的汽车制造商，在全世界拥有亿用户。

在竞争剧烈的市场上，与顾客的直接接触非常重要。因此，群

众汽车公司一直在开发和扩展其关系营销活动，把它当作顾客

联结战略的一局部。二战后公司第一任总裁亨尼驰·诺德俄夫

说：“一辆汽车只有在伴随它的效劳好的时候才是好的，我们

的市场的重心从汽车转向了顾客，因为前者不如后者要求高。

我们于是开始以‘全面产品’的观点想问题，我们一直在追求

增值效劳，即能为顾客增加产品价值的效劳。〞

汽车制造商一般都对自己的顾客情况了如指掌。他们在决定

顾客满意问题时一起工作——这在多数其他行业是几乎不可

想象的，而且他们甚至开联合的面谈活动。这使所有参加的公

司都可以得到同样的顾客满意数据。多年来，群众汽车一直在

汽车行业的效劳开展领域领导潮流。包括效劳保证、紧急方案、

交通保证、顾客俱乐部和免费等竞争者没有的效劳，这也成为

了顾客购置群众汽车的理由。

群众公司把重组顾客俱乐部和直接营销活动的专业化，看作

“真正的〞关系营销的开端。例如，引入了个别顾客联系工程。

这是一个直邮工程，顾客收到一个欢送包裹，四封提供季节产

品信息的邮件和一封关于产品的信件。这种车商支持的鼓励措

施有助于建立和延长顾客忠诚。在这个工程内，公司得到了关

于每个顾客的有用信息，包括生活方式数据、人口和心理数据、

购置和效劳历史。每位顾客的地址都随时更新，这样建立的数

据库就能成为一对一营销效劳。俱乐部卡是一种成员卡，持有

该卡的顾客可以在工作时间以外得到群众汽车