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企业风险管理框架的构建

摘要：在全球激烈竞争的市场中，企业

面临的风险越来越多，由此引发的损失规模

也越来越大，从而促使企业对风险管理给予

高度的关注。本文在COSO的《企业风险管

理——整合框架》基础上，借助PWC于2004

年就全球CEO实施ERM的利益的调查报告，

研究如何建立企业风险管理概念性框架。

关键词：企业风险管理概念性框架构

建

企业风险管理的实质是企业有效利用各种

资源，以战略的方式管理风险，使企业在多

变的环境下以稳健的方式运作，从而获得增

加价值的机会。在全球竞争激烈的市场中，

任何企业都处于动荡多变的环境之中。企业

面临的风险越来越多，风险引发的损失规模

也越来越大，这些都促使企业对风险管理给

予高度的关注。2002年SOX法案的实施，以

及2004年

COSO(CommitteeofSponsoringOrganizatio

nsoftheTreadwayCommission)的《企业风险

管理——整合框架》的出台更是将ERM的研

究提到了一个新的高度。

一、关于ERM研究的文献综述

从我们掌握的资料来看，近年来国外对于

ERM的研究重点放在以下三个方面：ERM如

何与企业整体相整合，如何以企业整体视角

来看待ERM；企业通过执行ERM应当增加利

益相关者的价值，从而使企业的利益最大化；

企业在执行ERM的时候应当重视CRO的作用。

COSO于2004年6月提出《企业风险管理——

整合框架》，为企业有效地进行风险管理提

供了强有力的理论指导。COSO的企业风险管

理框架对企业风险管理的定义是：企业风险

管理是一个过程，受组织的董事会、管理层

和其他人员影响，贯穿整个企业，应用于战

略制定。企业风险管理旨在识别影响组织的

潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风

险，为组织目标的实现提供合理的保证。PWC

于2004年对来自全球的1394位CEO就实施

ERM的利益的调查发现：47%的CEO认为实施

ERM能够为组织创造平滑的治理程序；44%

的CEO认为能够提升其冒险创造价值的能力；

44%的被调查者认为有利于其对公司业绩的

监控；39%的CEO认为有利于公司与利益相

关者进行沟通；31%的CEO认为有利于澄清

组织范围内的决策制定和命令链；30%的CEO

认为可以提升CEO的全局的、创新的思考能

力；28%的CEO认为有利于实现企业的战略

目标；28%的人则认为ERM能提升组织的盈

利能力。PatruckJ.Stroh(2005)指出在当前

的环境下，不可能用一种方式管理所有的企

业。企业要获得经营上的成功，超越利益相

关者的期望等长期目标。然而一个潜在的失

误就有可能改变一个企业的命运，所以必须

将ERM与企业整合，增强公司治理，创建风

险管理文化。BobStein(2005)认为ERM有助

于企业更好地做决策，创造更大的相关者利

益，提供更强有力的内部控制。国内关于企

业整体风险管理的研究则主要集中在以下

几方面：介绍COSO委员会于2004年底出台

的《企业风险管理——整合框架》；分析该

框架与1994年出台的《内部控制——整体

框架》的异同；对于CRO的初步介绍。企业

风险管理是一个较新的研究课题，企业在使

用过程中会存在哪些问题与障碍？如何将

ERM的概念转换成具体的行动步骤？这些在

国内外研究甚少，本文就是针对这些问题进

行研究。

二、ERM给企业带来的利益以及存在的问题

和实施障碍

对于一个企业而言，没有无风险的运作环境，

ERM也无法创造出这样的环境，但是它可以

帮助企业在有风险的环境中有效稳健地运

作下去。根据PWC对的调查，ERM是一个很

重要的风险管理方法和过程，不能被孤立地

应用。ERM与公司治理紧密相连，为董事会

提供重大风险方面的信息，指导他们进行有

效地管理。ERM还有一个很重要的部分就是

与企业绩效相联系，为之提供调整风险和内

部控制的方法。ERM还可以帮助企业达到自

己希望的目标，同时避免发生损失和意外。

ERM通过消除传统的部门间、职能间、文化

间的障碍，将企业作为一个整体，利用全面

的、整合的、聚焦未来