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区域经理工作总结范文(10篇)

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及

团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到

大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管

理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管

理的关键之处

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经

销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始

树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、

促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开

始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶

段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、

样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。

这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面

复制多个“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自

流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理

能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为

人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管

好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、

留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，

经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、

抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司

压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常

多。

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这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特

点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点

引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键

要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念

和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信

心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用

人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件

等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为

下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这

种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并

不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司

要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你

的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，

这时大区经理的眼界决定了他的前途！

复制市场操作成功思路。

人的心态、观念、管理方式都在进步，商品在铺，形象在做。

这时候最重要的是如何突破销量，提升区域市场的品牌知名

度。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，

个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，

大区经理要善于发现a区域的阶段性操作的闪光点，善于分析

当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到b或

c区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会

在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信

心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而a市场做好了，

原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。

系统管理流程开始完善和健全。

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