《组织行为学》教学资料：学习情境五.pptVIP

一、领导权变模型（二）决定领导有效性的环境因素2.1.3.任务结构职位权力上下级关系一、领导权变模型（三）权变理论模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导者所处的环境有利中间状态不利有效的领导方式任务导向型关系导向型任务导向型二、领导生命周期理论1.高工作、低关系2.高工作、高关系3.低工作、高关系4.低工作、低关系甲、乙、丙、丁四人是同一车间的操作工。甲进厂才3天。乙已工作半个多月了，能在师傅指导下进行劳动。丙刚开始独立从事操作。丁则是老工人。请选用一个领导有效性理论，谈谈如何对他们进行有效管理。三、途径—目标理论成就指向型领导方式1.2.3.4.支持型领导方式参与型领导方式指示型领导方式领导者的角色演变劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同的角色。第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说，领导者就是有人愿意跟随。到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”，带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中，用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后，“野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为“正规军”。 知识链接领导者的角色演变再往下到第四阶段和第五阶段，分别是建立管理架构和行政体系，此时公司会失去初期的弹性，转靠系统和流程运作。到了第六阶段，随着弹性越来越小，系统和流程的力量越来越大。领导者也成了“贵族”，把自己和基层员工以及市场上的第一线客户隔开，听取意见的来源是公司高管，而不是基层员工和客户。进入第七阶段，除非内部来一次大手术，对结构和组织做出调整，回到创业初期的状态，否则公司只能随时间逐渐老去，直至结束。知识链接美国通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一，被誉为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人员大会上，韦尔奇与同行们进行了一次精彩的对话交流。有人说：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。”他回答：“是用人的成功。”有人说：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。”他回答：“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。”有人说：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。”他回答：“把50%以上的工作时间花在选人、用人上。”有人说：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”他回答：“是发现、使用、爱护和培养人才。”有人说：“请您用一句话说出自己为公司所做的最有价值的一件事。”任务情境：他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。”有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规律，我称之为‘活力曲线’。” 有人说：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。”韦尔奇回答：“让合适的人做合适的工作。”。问题：为什么韦尔奇说让合适的人做合适的工作是他的领导艺术？任务情境：领导艺术是指在领导方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动