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编号：

东莞市**房地产开发有限公司

版号：A/0

资金预算管理流程

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资金预算管理流程

1、适用范围

本流程适用于指导公司预算的编制、执行、监控及考评等工作。

2、控制目标

2.1全面预算管理是实现公司资源优化配置、提高公司经济效益的重要手段，

本流程旨在保障公司全面预算管理的顺利运行。

3、主要涉及岗位

3.1全面预算管理的组织机构包括总经理、副总经理、总工程师、财务部以及

各职能部门等。

3.2总经理是实施全面预算管理的最高管理机构，负责预算编制方针的制定。

3.21经理办公会以预算会议的形式审议各预算事项，财务部为处理全面预算管

理日常事务的职能部门。

3.3经理办公会职责

3.3.1组织公司各部门对目标利润或目标成本的确定进行预测；

3.3.2审查公司整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提

出建议；

3.3.3将经过审查的预算提交总经理批准，总经理通过后下达正式预算；

3.3.4接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查，并提出改善措施；

3.3.5根据需要，就预算的修正进行审议并做出决定；

3.3.6对全面预算管理过程中出现的问题或者矛盾进行协调。

3.4财务部职责

3.4.1传达预算的编制政策，具体指导各部门预算的编制；

3.4.2根据总经理的预算编制政策，对各部门的预算草案进行初步审查和平衡，

汇总后编制公司的预算草案，并报公司经理办公会审查；

3.4.3在预算执行过程中，监督、控制各部门的预算执行情况；

3.4.4每期预算执行完毕，及时形成预算执行分析报告，交经理办公会审议；

3.4.5遇到特殊情况时，向经理办公会提出预算修正建议。

3.5公司各部门根据所承担的预算责任划分，一般分为成本中心和费用中心。

人事行政部、营销部、财务部作为公司的费用中心，需要根据公司的经营

计划编制相应的费用预算。

4、要控制点

4.1纳入预算范围内使用的资金计划由各部门负责人控制，总经理负责审核，

财务部借助财务软件系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制；

4.2各部门要建立全面预算管理台帐，按预算的项目详细记录预算数、实际发

生数、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

4.3在全面预算管理的过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以

预算为依据，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生；

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4.4费用预算如遇特殊情况确实需要突破时，必须提出申请，说明原因，经总

经理批准后纳入预算外支出；

4.5预算的修正权属于经理办公会和公司总经理。当遇特殊情况时，必须由预

算责任单位（各部门）提出预算分析报告，详细说明修正原因以及对未来

趋势的预测，提交经理办公会审核并报总经理批准，然后执行；

4.6预算执行过程中，财务部及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异

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