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华为HRBP：用BLM模型理解业务、识别痛点

HRBP的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门带来成功才有价值。

人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。

华为公司在这个领域方面做的是最早的，也是积累最丰富的，今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

1、HRBP是一个工作理念

针对业务痛点提供解决方案

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究??在哪里，它提出了一个很好的思路—

—业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

举个例子：

一个团队有很多问题。

首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；

第二个问题，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；

第三个，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题？

这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划

优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。

经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

在上面这个案例中，我们人力资源好像做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。

有人可能问，我不懂技术，这个方案能做得出来吗？

我想告诉大家，我也不懂这门技术，为什么我能做出来？这些理念没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

2、HRBP的定位

管控部门？服务部门？

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升；有的觉得人力资源是一个服务部门，在我看来，人力资源无论是定位为管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？

比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

选人用人，在华为都是业务部门的事情，这样才是责权利统一。

所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP强调人力资源做什么？源自业务的需要。

我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值。

所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP；其次才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

在这里面，我们特别强调，HRBP是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。

有人说，业务部门和业务部不是一回事嘛？不是一回事。

业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，