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（第九部分职业能力测试二）专题四业务单位战略与经营战略

一、案例分析题

1、资料（一）

车行业最大的企业之一，从2000年至2010年的十，销售量从最初的16972辆猛增到现在的73292辆，

年均增幅达到37%。实现销售收入以接近4倍的增长速度。2010年度经审计的合并财务报告显示，泰华

汽车全年实现营业收入86亿元，营业利润12亿元，净利润7亿元。2010年末总资产69亿元，净资产55

亿元。其税前利润比2000年提升了10倍。

公司出色的经营管理能力对其稳定，起到了重要的支撑作用。泰华公司报表反映，公司用和营业

费用持续降低。特别是在主要产品价格下降而原材料价格大幅上涨的挤压下，泰华公司通过成功的成本控

制，仍旧保持了来20%上下的毛利水平，更衬托出其卓越的管理能力。当然，这种成功与公司管理层先

进的管理理念密不可分。

“公司在任何情况下，都要勤俭节约，要用最经济的方法、最有效的投资来达到目的”。这是泰华公司管理

层朴素而高效的管理法则。泰华公司作为我国最早的汽车企业之一，曾率先改变了传统的“粗放式”的

生产、管理方式，注重借鉴采用国际上的和管理，做行业内领先的管理现代化企业。

资料（二）

汽车工业的发展都必不可少地进行过不同程度、不同规模的组织结构和产品结构调整，分析两者之间的内在

关系，不难发现产品结构调整的战略目标往往是组织结构调整的出发点，而组织结构调整又是实现产品结构

调整的重要。这一点在企业拓宽产品系列时表现得尤为突出。

世界各国汽车工业的成长与发展经验证明，化是汽车工业发展的必由，我国汽车工业的发展当然也

不例外。但早期阶段，我国汽车工业走的是通过铺摊子求发展的粗放型发展道路，低水平重复建设比较严

重，这种发展模式难以保证持续发展。至上世纪九十年代末汽车工业的销售利润率已下降到2.11%，行业内

的许多企业亏损，可以说汽车工业已经的境地。而要扭转这一，使我国汽车工业走上健康的发

基于此，泰华公司通过一系列的兼并收购活动，将其产品系列向纵向延伸，形成了基于不同品牌的事业部，

从最高档的A品牌到B品牌、C品牌的价格金字塔产品系列，其中A产品价格最高、产量最小，C品牌的产

品价格最低、产量最大。泰华公司的这一系列与产品结构调整相结合的兼并收购活动，使其得以迅速发展。

资料（三）

我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已

经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例，已经由2004年的

4.3%提升到2009年的8.1%，2011年全年汽车总需求达到575万辆左右，销量占全球销量的比例进一步提升

到8.7%，我国已成为与相比的全球第二大汽车消费市场。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，

我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

汽车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。汽车行业是典型的

规模递增的行业。其固定成本投资比较大，一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100

万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的。但在我国，由于市场容

量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成

的壁垒。

目前，我国大量的汽车整车项目均由公司主导，公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发

能力，对于缺乏汽车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。汽车是一个资本密集程度很高的行业，一

般整车项目规模都在100亿元以上，除了资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知

名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为。

目前我国汽车企业普