绩效管理实务-2 0 2 2-1729214064889.pptx

绩效管理实务经济管理学院熊欣QQerformancemanagement2022

PART绩效结果应用05绩效反馈绩效反馈面谈模拟演练绩效改进绩效结果的应用

学习目标1、掌握绩效反馈的作用2、掌握绩效反馈面谈的要求与技巧3、掌握绩效改进计划制定的要求4、掌握绩效结果的应用

04绩效结果的应用

案例：绩效考核完成后该做些什么？每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。

评估结果的有效应用岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度

外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。员工绩效与招聘和职位晋升

通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。

绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。员工绩效与招聘

某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。

人员调配人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明