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杜邦安全管理培训报告

一、杜邦安全文化概述

杜邦18xx年成立，至今200年历史，杜邦独特的企业文化：安全

是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质：通过抓意识，带

动行为人的行为，体现对人的尊重。通俗来说就是一句话：文化主导

行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。

二、杜邦文化与理念体现

1、预防为主。

一切事故都是可以预防的，这是高层到员工共同的理念。工作场

所从来都没有绝对的安全，管理者并不能为员工提供一个安全的场

所，决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的

行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员

工的意识（包括管理者意识）。

事例：事故的四不放过会让人隐瞒一些真实的东西，并不适宜于

企业，因此，企业事故调查的重心是找原因，而非其他，最终实现共

享，不再发生类似事件。

2、管理优先。

安全管理成为公司事业的一个组成部分，各级管理层对各自的安

全负责，员工安全是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是：致

力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于

使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个

层面，层层对各自的安全管理范围负责。

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事例：所有新工入职第一天就是安全培训，并且由厂长讲，体现

了首因效应和先入为主效果；每年的开年大会就是安全会议；无论什

么会议第一讲就是安全告知与安全分享。

3、行为控制。

不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和

员工的共同要求，甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴，

从因果关系来看：工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如铅

笔尖不得朝上插放，以防伤人；工作场所不得大声喧哗，以防引起别

人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车开车时不

得听随身听等。

事例：

（1）杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除，违反杜邦安全

保命条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为：宁可损失、多赔钱，

也坚决要辞退不尊重生命的员工，意味着不可容忍。

（2）近乎苛刻的安全指南：从修一把锁到换一个灯泡，都有极其

严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况不允许奔跑；上下楼梯

必须扶扶手；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰伤

（3）叉车驾驶员双证上岗，特殊工种证件+杜邦准驾证；叉车安

装限速器和超速报警装置；车辆的细小剐蹭被视为不可容忍，必须追

究原因，以防更大的事故发生；对驾驶员考评更为严格：上车方向不

对即为不合格，上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为不合格

4、安全价值。

安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条

里，确信安全运作产生经营效益，经验表明，安全的工作是最经济的

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工作方式。安全投入从长远来看，成本不会增加，因为预先把事故损

失、带来的赔偿投入到生产上，既挽救了生命，又提高了本质安全水

平，并给公司带来良好的声誉，员工和消费者对公司更有信心，反而

带来效益增长。

事例体现：一起叉车伤害事故直接损失10万元（暂不计算间接损

失），企业的毛利润10%，因而，为了弥补事故损失需增加的额外的产

销额为：10/10%=100万元，事实上，损失远不止这个数。

三、学习点与建议

1、安全理念的提升。

俗话说熟悉的环境没有风景，熟悉的环境没有危险。我公司步入

大企业行列，且是危化性质，建议学习杜邦安全文化与安全理念，将

引入杜邦安全管理体系列上日程。三种方式：

第一，由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导，投入1300万元左

右，3年建立体系正常运行；

第二，由国内机构和杜邦离职安全管理人员做，500万元左右，

约2年时间完成；

第三，自己边学边做，请杜邦培训师做内训，一步一步做，费用

会较低，但时间会较长，效果不宜达到预期。

综合考虑建议：长远规划-将杜邦咨询机构全面辅导建立体系提上

心连心大事日程；近期计划-如果条件不成熟，则分批让生产单位主要

负责人外出培训，或请杜邦老师做内训，逐步改进。计划xx下半年逐

步安排。生产