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HRBP工作职责
:确保业务导向
()通常扮演如下几个角色:
•负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
•通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
•对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
•使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
•在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需
求
往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理
架构,根据解决方案的复杂度配置人员;对于较低层级的组织,根据全职员工
服务率配置,以支持日常人员管理。
在中国实施的关键成功因素:
一项针对已经推行了的公司的全球调研发现,有53%的公司认为在本公司的
推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。的关键成功
因素是什么?笔者认为有如下几点:
1.发展的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要既具备业务知识,
又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多是业务出身的,这群人如果
转型为虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中
国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到
底是什么;这就需要系统提升的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的知
识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为的需求。在转型到岗位之前,候选
人需要精心的选拔和充分的准备;
2.帮助业务主管的做好准备:推行不成功的第二个原因是业务主管不知道
到底应该干什么,因此还是回到老路来要求;因此在推行之前,应该与业务主
管清晰地沟通的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为到
底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行时,笔者建议向业务汇报,这样可以确
保业务主管将当成是自己人,有足够的来发挥的作用;
3.帮助从事务性工作解脱出来:推行不成功的第三个原因是共享服务中心
的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期有大量的事务性工作还要自己承担,
导致产生挫败感。解决这个问题的办法是在团队中设立一些承担事务性工作初
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级角色,他们帮助有经验的去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共
享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。
2011-7-2117:43
工作目标:
一般监督下开展工作,并按照有关政策和程序,活动的过程和实施相关政策,如
薪酬和福利,人员编制和终端,员工培训与发展,组织发展,委托管理,员工在
指定的作业面积(S)关系,支持服务交付,标准,时间表和遵守法律的单位目
标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化,可能会影响现有的政
策/程序。
主要职责:
1发展:监督的过程中不断更新的数据库,包括组织/员工运动公布的组织结构和
员工型材。评估现有的就业岗位,初级水平和的立场,以确保在适当的组织水平
的内部公平。巩固总人数的发展数据,以确保商定的人数规划是坚持和警报管理
的任何偏差。
2和终止:协调与有关管理人员,并按照商定的程序,以填补初级/临时空缺。最
初来源的就业/猎头机构,根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动,包括
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