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携手C级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果

主题：CIO高层领导力发展；CIO对数字业务战略及其执行的影响

每五个高层领导者（C级高管）中就有四个认为自己有责任引领数字化转型工作，但这之中却很少有人能够通过数字化转型切实地实现业务成果。因此，本研究将帮助CIO确定不同高层领导者在数字化转型工作中的参与方式，以帮助高层领导者最大程度地实现业务价值。

概述

主要发现

与将数字化交付工作委托给IT部门的C级高管相比，与CIO共同领导数字化交付工作的C级高管通过数字化投资实现预期业务价值的可能性要高1.5至2倍。

与其他C级高管相比，将业务领域近三分之一的员工用于技术工作的C级高管更有可能在数字化领域取得成功。

C级高管对数字领导力和执行力的思维、理念和行为可分为四种C级高管数字化领导类型：让位者、发起者、探索者和先锋者。这四种C级高管类型将决定C级高管将在何种程度上通过数字化工作实现业务价值。

作为高层团队的一员，CIO最重要的一项职责是帮助其他高级业务领导者成为更好的数字化领导者。

为此，CIO可将数字化交付工作授权给业务领域，为业务领导者提供共同领导数字化倡议所需的工具、技术和架构并对其进行指导。

建议

采用授权模式，有意识地在创造业务价值的地方（即最接近客户、产品或业务运营的领导者和团队）创建和管理重要的数字化能力，实现并控制民主化的数字化交付。

开展评估，确定贵企业C级高管的数字化领导类型，采取个性化的数字化参与和合作方式，以更有效的方式减少数字交付民主化带来的风险。

调整与C级高管的互动重点，鼓励并支持他们及其团队承担起领导和执行数字化工作的责任。

重塑贵企业的IT组织结构，以安全且架构合理的方式为分布式交付团队提供创建和管理数字化能力所需的知识、平台和工具。

采用授权模式的重要性

C级高管拥有极其远大的数字领导目标，但很少有人能够取得成功

当前，信息技术无处不在，已然成为了实现业务业绩的核心。在此背景下，高层领导者设定了前所未有且极其远大的数字化目标。根据我们的调查，超过80%的C级高管认为自己有责任领导数字化转型工作、制定数字化业务战略或促进技术创新。然而，只有五分之一的C级高管在引领数字化倡议时，极有可能实现预期的业务价值目标。1

不过，这并不是因为大多数C级高管缺乏投资或尝试的勇气。根据我们对618名非IT部门C级高管的调查（他们大多向CEO汇报工作，是企业职能部门或负责损益的业务部门的负责人），C级高管平均会将21%的业务领域全职员工用于创建、实施或管理技术。其中，人力资源部门的比例最低，为16%；研发部门的比例最高，为43%。虽然设定了雄心勃勃的数字化目标并投入了大量资源，但80%的C级高管认为他们十分欠缺领导各种数字化活动的能力。他们承认，他们很难开发技术技能、培养敏捷的工作方式、对数据或技术能力进行变现以及通过数字投资获取业务价值。

这也难怪，三分之二的CFO表示其企业的数字支出回报低于预期。2那么，导致这一现象的原因究竟是什么？通过数字化倡议成功实现业务成果的C级高管有什么与众不同之处？

我们对600多名C级高管进行的调查发现，最大的差别在于C级高管对数字化业务机遇的看法及其对时间和资源的投入。更重要的是，我们发现能够最大程度通过数字化投资实现业务价值的C级高管都符合以下三个条件：他们在各个阶段亲自、积极参与领导数字化交付工作；其业务部门投入了大量专门用于数字化交付工作的资源；以及他们与CIO密切开展高质量的合作。简而言之，为实现数字化投资价值的最大化，他们采用授权模式与CIO合作（见《2024年首席信息官和技术领袖议程：授权式数字交付模式》）。

分析

与CIO共同领导数字化交付工作的C级高管从数字化投资中获取业务价值的可能性更高

为了解C级高管眼中的C级高管数字化领导职责，我们向C级高管提出了一系列问题，并询问了其团队在执行关键数字化倡议时的参与程度，以及他们与IT部门的合作（或不合作）情况。之后，我们对他们的回答进行了分析，发现了四种不同的C级高管数字化领导类型，而这四种类型也反映了高管们对其业务领域数字化倡议的态度（见图1）。

图1：C级高管的四种数字化领导类型

让位者占全部C

让位者

占全部C级高管的18%

完全避免与IT部门合作

发起者

占全部C级高管的27%

与IT部门合作，但仅限于上游

探索者 先锋者

占全部C级高管 占全部C级高管

的35% 的20%

与IT部门进行端到端的合作 全方位共同领导数字交付团

队，并为数字交付团队提供

全面的资源

n=617名非IT