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第33讲适度授权

【本讲重点】

上下级对授权的看法

授权的五个级不

建立“约定”

【自检】

职业经理在向下属授权时，常担心下属把情况搞砸了，达

不到预期的目标。你是否有过同样的方法？

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当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目

标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解

决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。

如何样才能实现适度的授权？

上下级对授权的看法

上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位讲明书上，也规定

了他应该做什么，要做到什么程度。假如对下属还有担心，根源

就在上司那个地点，确实是事先没有把期望的结果清晰地告诉下

属，下属无法领会上司的用意。因此，上司要分析自己是否已将

该做的工作做好。

有时候，下属在同意授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”

的情况，把专门多情况都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。

这种情况常常是下属没有弄清晰上司给他的权限到底是什么。也

可能处理这类情况相当复杂，下属不明白如何样处理，他就容易

按照自己的方法来处理，而他的方法往往是由于对授权不了解引

起的。

授权的五个级不

授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过

度会有专门大的风险，授权不够，会阻碍下属主动性的发挥，上

司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。依照授权受制约的程度，

能够将授权的程度分成5种方式：

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图33－1授权的五个级不

1.指挥式

授权最低的一个级不，上司以命令和指示的方式操纵下属的

工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。

如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘

工作。

2.批准式

下属自己提出或拟定行动打算和工作方法，但在行动之前都

必须得到上司的批准。未得到批准的方法和打算不得实施，凡得

到批准的，能够在批准的范围之内实施。

【事例】

招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如

什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经

理批准后，招聘主管再去实施。

3.把关式

大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关

键环节把关，也确实是在关键环节下属必须请示上司获得批准后

方可行动。

【事例】

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在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求

招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关

键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘

主管自己决定（经费问题早已解决）。

4.追踪式

也确实是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财

务权等全部授权给下属，下属完全能够自主决定，然而在关键环

节和过程中必须及时向上司汇报，上司依照工作进展状况推断授

权是否适度，是否需要采纳其他授权方式。特不要注意的是被授

权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种

授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权

方式。

如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经

理汇报工作进展情况。

5.托付式

上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发

挥主动性和制造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按

时达成感兴趣，而可不能在工作过程中干涉。

如任经理授