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人才的选育用留

人才的选育用留人力资源的使命选、育、用、留、裁

你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论

的留住40%你力图实施的留住70%你教授的

留住90%1.1什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如

何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种

人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器两种不同的思维模式描

述你的远景和目标谈论你最近的成功分

析过程关注问题关注解决方案解释你最近的进步关注你的强项和

资源向那些在过程中有贡献的人致谢领导Vs.管理

者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享

权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果领导

管理者1.2想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴

望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明

达成交易相信自我让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他

人的兴趣，记住别人的名字撉缣炫笥褦和撚晏炫笥褦做好计划，

并切实执行让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说

出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动让完美型快乐起来

不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求

让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调

减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，

学会道歉1.4管理者的三大角色信息沟通角色上级与下级

横向人际关系角色对内对外决策者角色1.5如何做好决策？问题事

实症结解决方案双向核实最佳选择

1.6管理者的核心能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通

赏罚分明2.1选才中的分工设计申

请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以

适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定人

力资源部门一线经理2.2雇佣中的误区象我相信介绍信(人)触及对

方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心

理轻易许诺寻找摮藬忽视情绪智能招聘流程会做，能做知道为

什么要做很重要，所以做行为技能知识价值

观自我定位需求人格特质是我该做的我要做生来就是做这种事挑

选标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合

作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是

积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实

现组织机构

目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实

施团队概念将会带来的压力？挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方

法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵

敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指

导或教练。

可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？2.4销售人员招聘更

具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技

巧在上升(反面试)求职的心理是什么？心态学习的主动性对个人价

值的考虑客户的购买心理？人棗判断销售人员的正直程度公

司棗判断所属公司撌盗产品棗判断对其需求的满足价格棗最后

购买的因素P109，P223-240从客户角度看最喜欢的销

售人员换位思考，善于理解别人创新，时常能给出好的建议诚实

可靠经常主动关心和帮助别人有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员

话多欺骗不负责任没主意没耐性销售雇佣中的误区这个行业里来

的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲

珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的厖走不出的销

售怪圈高流动率和低效率80%的销售成果源于20%的销售人

员55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准年龄经验教育撍

伎梢詳的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员

的地位？人才资源库公司现有职员为竞争对手工作的人撟鋽中

的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的

应聘者2.5甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵

活性决断力甄选纬度举例(研发服务)创

造力分析和理性思考力求最好商业道德可靠性关注细节人力资源

甄选维度适应性