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绩效管理三部曲

在与一些企业资深人士沟通时，时常听到这样一个感

慨，绩效考核是天下第一难事。难在何处？各人的表述不尽

相同，但最终归集到两点，一是绩效考核难以量化，二是绩

效考核难以绝对公平。回顾自己10多年的企业人力资源管

理经验和管理咨询经历，似乎回到一个似是而非的原点问

题，企业为什么要绩效考核？

企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产

出的综合体，投入产出比是基本要求。管理是为了提高效率，

进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动

都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。

首先我们来看看一些企业的绩效管理情形。

凡此种种，不论何种行业或企业处于何种发展时期，

企业的绩效管理要经历下列这样一个图谱，分为三个阶段。

1、职责管理

企业不论大小，其基本职责类型是一样的。同样的职

责，在小微型企业，数年才有一次事务需要处理，因而一人

多职，而在中大型企业，这样的职责会衍生出若干子职责，

职责下的事务需要多人协作才能完成，并且这些事务接踵而

至。

企业的业务扩张或规模扩大会带来同类职责的增加，

而职责类型和结构的变化更多是企业的战略调整或变革所

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致。

（1）职责梳理，职责的基本特征是模块功能性、层级

性和关联性。在企业的发展过程中，凭经验或约定俗成来确

定职责不可避免，而且企业也在不断发展和变革。职责优化

是职责管理的基础内容，职责优化就是多角度分析职责及其

关系，减少职责交叉、重叠、遗漏或缺失，提高职责的系统

性及其与企业活动的匹配性。

（2）定岗定责，职责梳理之后，根据相近性原则和专

业性原则，一些功能相近、逻辑密切联系，履职位置相近的

职责组成一个岗位。岗位有约定俗成的名称，但在不同企业

岗位内容有些大同小异，有些迥然不同。定岗定责就是要事

事有岗位，事事有人管。

（3）建立职位体系，岗位具有其内在内容岗位职责的

相同特征，模块功能性、层级性和关联性。在小型企业，职

位数量有限，职位体系比较简便，而在中大型多元化企业，

职位体系管理不可或缺。

职责管理是绩效管理的基础，职责管理强调以事管人，

强调人适应岗位，人能不能适应岗位的职责，这就是职责管

理的另一内容岗位任职资格要求。

2、绩效考核

相同岗位职责由具有相同的岗位任职资格的人来履

行，结果是否一致？显然不一致，并且这种差异主要来源是

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个体的主观能动性，或个人的能力和态度。

（1）考核标准化，绩效考核或评估是一个比较过程，

包括考核程序和考核内容标准化。相同的岗位职责，可以从

不同角度问责或考核。考核就是将人的行为或其结果与职责

相关的目标或标准相比，而不是人比人。与职责相关的目标

或标准事先确定必然要关注职责的模块功能性、层级性和关

联性，否则考核失去意义或价值。

（2）定性与定量平衡，在确定绩效考核的指标和目标

时，时常都提到一个SMART（具体化、可测量、可实现、可

靠的、时限的）原则。绩效考核测量分为两方面，一是结果

的测量，现代量度提供了现成的方法，另一方面是行为测量，

而现代心理与行为的测量统计学无疑为绩效测量和评估提

供了理论基础。同时绩效考核也具有了较为成熟的技术工

具。所有这些，最为重要的是职责的目标要求，当过于追求

其中的“可测量的”要求时，绩效考核容易偏离了职责的模

块功能性的基本特征。

（3）考核的结果运用，考核的结果与奖金、晋升和培

训等挂钩起来，如何挂钩、挂钩的幅度有多大，这样的挂钩

是否有助实现绩效提升的期待。绩效考核行为结果，期待人

们关注绩效实现过程并追求绩效的结果。当员工不能将考核

结果归因为可控的内部和外部因素时，考核的结果充其量是

绩效公平感的指标，但不具有所期待的激励作用。