“躬亲”(营销宝典) .pdfVIP

做小企业容易，做大企业也容易，把小企业做大不容易。

专家们研究得比较多的是大企业的运营法则，也是小企业的学习标杆。然而，望着这些高不

可及的标杆，多数小企业已经主动“缴械”了——因为“学不了”。

前几年国外有一本畅销书叫《跨越鸿沟》，讲的是高科技产品从出世到被市场所接受，要跨

越一道“鸿沟”，否则，就失败了。其实，不光高科技产品如此，很多问题都是如此。

小企业与大企业之间有一条巨大的“鸿沟”，如果只讲大企业如何做，而不讲小企业如何跨越

“鸿沟”，那么大企业可能就永远只是“远大理想”而已。

跨越“鸿沟”，就是把小企业做大。多数小企业是死在鸿沟面前。

跨越“鸿沟”，其原则是“向大企业看齐，但不向大企业学习”。向大企业学习应该是已经跨越

“鸿沟”后的行为。

对于小企业的成长，我最近感受非常深。

我现在任职的企业是家小企业，我们的目标当然是想做大，那么，我们就既不能按照原来的

方法做，同时也不能模仿大企业的方法——因为我们还不是大企业。我仔细思考过一阵时，

应该是跨越“鸿沟”的办法。

在中国传统价值观中，事必躬亲这个词应该是个正向评价的词汇。想当年，诸葛亮以“鞠躬

尽瘁”赢得中国的好感，其做法就是事必躬亲。

现在中国人的价值观发生了变化，在西方现代管理价值观面前，事必躬亲似乎有了更多的负

面含义。比如说，我们经常批评一些小老板做不大的原因就是事必躬亲。

事必躬亲的负面作用是显而易见的，比如，培育不出人才，就如同诸葛亮死后蜀中无大将一

样。同时，事必躬亲还可能产生对个人的依赖，比如某件事只有老板能做得了。很多小企业

的老板有个感觉，就是离开他就玩不转，这是事必躬亲的结果之一。

我是反对事必躬亲的，并曾经写文章批评诸葛亮所犯的这类错误为“光荣的错误”——道德层

面的“光荣”与管理学上的“错误”并存。

然而，我最近却在事必躬亲，甚至准备把公司的各项工作“过滤”一遍。

说实话，我最近比较痛苦，因为我在做一些我曾经反对的事。仔细想明白后，又发现是必不

可少的事。比如，对于事必躬亲的理解，我又有所改变。

我任职后，一直在强力改变企业。为什么说是强力改变呢？一是因为公司成立这么多年来，

已经有了传统，或者说企业文化。我说过，除了企业的基因不能变，其它的都要变。这似乎

在模仿原来韩国三星的说法——除了老婆孩子，一切都要变。我正是看中这家企业的基因很

好，才敢于任职。所以，基因不能变。因为基因决定了你能否成为一个大企业，老鼠的基因

决定了即使是一只大老鼠，除非发生基因突破，也不能长得像一头象那么大。一头小象大过

一只大老鼠，这是基因决定的。

改变之难，在于两项因素：一是因为有传统，或者说是企业文化，我更愿意称之为“集体习

惯”；二是不会变，不知道怎么变。

大企业，人才比较充足，一项工作交待下去，就会有合格的人去做。小企业，每类岗位可能

只有一个人，如果这个人干得不好，你要么培养他，要么辞掉他。如果刮掉了，新招聘的人

可能还不如他——要知道，你是一家小企业，高薪也不一定能招聘到合适的人才——这是很

多专家们对小企业不理解的地方。

不改变不行，交待给部下去改变也很难——不是没有这样的部下，而是很少。那么，事必躬

亲就是不得不做的选择。

因为一直是家小企业，所以做事难免会进入小企业的做事思维。我发现，面对同样的问题，

我解决问题的思维与多数员工不一样。他们的思维，我能理解；我的思维，多数人不能理解。

如果多数员工不能理解，那么，就需要亲自参与做一遍。成功了，员工就会理解。

如果事必躬亲的结果是显示只有自己能干，或者以后必须次次事必躬亲，那么，我就失败了。

有些事，如果你没有亲自做过，那么，也许你能讲出很多道理，但感觉是很难找到的。我现

在所做的事必躬亲，其目的是通过亲自经历一遍，从而进入我所希望正常轨道，也就是我说

的“理顺”——管理学上叫做“流程再造”，我很少用这个词，因为对公司员工太抽象了。“理

顺”以后，就不必事必躬亲了。

当然，事必躬亲也不是说做一遍就能理顺的。最近我经常在公司开会时打一个比喻，一个孩

子长大了，那么服装是不是应该换？新服装不仅比原来的尺码更大了，而且风格款式也不一

样了。一个在成长的孩子，就在不断换衣服，而且刚好合身的衣服，很快又不合身了。

这就是我目前面临的现状。从事必躬亲“流程再造”，到形成新流程，从而不必事必躬亲，最

后再进行新的流程再造，从而必须再次事必躬亲。

这样的问题，不仅我存在，而且其它管理者也存在。比如，店长的店长只负责一个门店，管

理方式主要是现场管理，要是有导购员做得不好，很自然地就事必躬亲了。现在，这些店长

很多升职为区域经理——大店长，现场管理很难了，事