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浅析企业竞争所需资源及其利用

作者：蔡昊

来源：《市场周刊·理论研究》2011年第12期

摘要：企业要生存要发展，须具备一定的核心竞争力，而一般来说，先有资源才有竞争

力。企业的资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；

而无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括社会、人际关系。资源是核心竞争力的基础，根

据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，

必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；

第三，要视情况而定。

关键词：资源；利用；合理配置

中图分类号：F713.50文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）12-47-03

学习工商管理的一个重要目的在于应用于所在企业，在市场竞争中整合各种资源为企业的

生存发展创造条件。我们熟知，企业要生存要发展，须具备一定的核心竞争力，而一般来说，

先有资源才有竞争力。在这里，笔者想对企业所需的资源及其利用作浅要的阐述分析。

一、资源的划分

对企业而言，资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、

财力；而无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括社会、人际关系。有形和无形的资源构成

了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。

反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。有形资源较

为容易理解，下面笔者着重对企业的无形资源进行分析。

（一）技术（知识）

谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了CEO

（首席执行官）和CFO（首席财务官），现在还有CKO（首席知识官）。人们常说知识就是

财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公

司的知识系统。

中国加入WTO以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视

为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可

以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如

可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造

商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特

尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做

法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开

发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。

国内很多公司现在都喜欢做IC、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难

的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。

这就说明做晶圆、芯片、IC、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面

有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、

人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望。中国现在突然间也要开始做芯片、IC、

晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？

可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源，自主创新的技术和知识才能成为有效资

源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗

机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。

（二）品牌（商标、声誉）

所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认

同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到IBM或戴尔，买的人大概就接受

了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可

乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫

品牌。美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其他的航空

公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他

们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品

牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。

品牌做成功以后，会辐射到企业的其他衍生产品上去，像YSL和圣罗兰，本来是做时装

和香水的，它们的品牌出售给一