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第二讲渠道管理;一、流程管理

二、成员管理

三、关系管理;;1.实体流;渠道流程管理的重要意义;1.物流;物流的职能;

（二）物流的基本构成要素;

（二）物流的基本构成要;

（二）物流的基本构成要素;物流管理的目标;物流管理的主要内容;（一）运输管理;

水运?公路?铁路?空运?管道

;铁路与水路运输方式的特点：;公路运输方式的特点：;管道运输与空运的特点：;（二）仓储存货管理;（三）仓储存货管理;（二）仓储存货管理;通用电气采用“虚拟存货”系统支援经销商;;应收帐款管理;1、应收帐款产生的原因;2014/4/11;应收帐款管理;二、成员管理;为什么选择渠道成员;在选择分销商时多问几个问题？;

1.选择渠道成员的标准;

一个建材厂业务员去开发一个新的市场，他直接去找当地最大的经销商，让他兴奋异常的是一切超出料想顺利，他很快和该经销商成交。但是几个月下来，经销商的销售量怎么都上不去。业务员着急了，去催该经销商多卖货，经销商给他提了很多要求，几乎每一个要求都是他权限范围之外的。后来他从别的经销商那里了解到，该经销商根本就没有打算大面积推广他们的产品，但由于他们的产品在业内名气还比较大，他只是想霸住经销权，控制他们的产品在该市场的推广速度。

;案例;2.选择渠道成员的步骤;可操作的步骤;选择渠道成员的步骤;选择中间商的常见误区;选择中间商的常见误区;选择中间商常见的误区;选择中间商常见的误区;选择中间商常见的误区;1、激励渠道成员的具体方法;;直接激励

的形式;;;百事可乐对于返利政策的规定;

3）专卖奖励。是经销商在合同期内，专门经销百事可乐的产品，在合同期结束后，厂商根据经销商的销量、市场占有情况等给予一定的奖励。

4）下年度奖励支持。对于当年完成销量目标，下年度已续签合同的经销商给予一定的支持。一般此奖励会在次年第一个季度，以产品的形式给予。

;;;价格折扣;开展促销活动;;;;;;间接激励;间接激励;;案例分析：

如何激活小富即安的渠道成员;1、厂商的渠道模式中缺乏淘汰机制。一些渠道成员在达到一定的销量后，进取心减弱，守着几个大客户过日子，影响了厂商销量的增长。

2、渠道成员素质低，怕风险。多数门店经理文化素质低，小农意识严重，缺乏前瞻性和危机感，害怕风险。在达到一定销量之后，就满足以现状，这也限制了其业务的进一步发展。

3、厂商渠道政策重回款，轻开发。厂商对回款率非常重视，处罚和奖励的力度也很大，使得门店经理宁愿守着几个信誉好的老客户，即使完不成销售任务，也不远冒开发新客户带来的货款收回的风险。

如果你是A厂的管理者，你应该采取哪些激励措施，激活这些小富即安的渠道成员？;三、关系管理;关系;（一）渠道关系的内涵与构成要素

;;;权利来源：资产、品牌、特色、市场地位等有形和无形的资源;;信任和承诺;（二）渠道关系管理的理论基础

;关系营销理论;关系营销的核心是留住顾客，向顾客提供高度满意的产品和服务，在与顾客保持长期的关系基础上开展营销活动，提倡的是企业与顾客双赢的策略。

渠道联盟理论

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。

;交易成本理论;资源依赖理论;（三）关系型分销渠道与交易型分销渠道的比较

;关系型渠道的构成因素;（四）渠道关系生命周期阶段