产品经理述职报告 .pdfVIP

(1)本职工作的基本情况

通过入职近X年的锻炼，渐渐负责一些较复杂的重点功能设计，完成情况总体较好；

跟踪版本需求开发情况，及时识别bug及风险，对整体需求的汇总、评估和规划进行严

格把控，积极推动落实需求管理方案，力求将产品的生命周期进行最优规划。同时在与

用户沟通确认、现场调研、与其他部门人员对接等沟通方面的工作中表现良好。

养成职业素养

在端正态度完成本职工作的基础上，能够积极思考工作方式及方法，随时总结不足，将

学习成果应用到工作中，敢于承担责任，工作中遇到问题能够积极解决，同时深入挖掘

用户需求力求贴近“用户感受”，养成了合理规划、实时总结的良好习惯和职业素养。

(2)本职工作的问题分析

能力方面

1)对用户和产品不了解的问题依旧存在

通过到用户现场实地调研、建立用户档案、改善一线人员的沟通方式尽量获取更多

信息、详细分析真实管理场景形成产品规格等等。在一定程度上问题得到了改善，比如

通过对工程师“挤牙膏式”的询问，确实能够更深层次的挖掘用户需求；但是对用户和产

品的了解还是不够充分，比如功能效果叫不准，不能结合用户特征定制需求，要做到比

用户更懂应该怎么实施管理，引导用户相信我们产品能做的事情更符合管理预期。

2）功能场景分析仍有局限

从一类业务产品规格的成果物评审角度来看，还是从产品设计的思维定式出发的，

对频频提及的用户感觉、管理场景的思考还是不够深入。本项工作的目的是，让前方人

员不用看实际产品，就可以识别产品功能、效果及局限等，为前方人员跟客户沟通提供

支持，所以应当尽量避免技术性语言及“设计书”化的描述；同时还普遍存在一个问题，

就是没有把功能效果描述的很清楚，没有达到宋总要求的“效果细化”比如只写了禁，用、

阻断，什么情况下会禁用，阻断后如何恢复，这些用户关心的点都没有体现。

后续有时间应在部门内展开学习活动，举例分析每个管理功能的场景，重新梳理完善各

个功能规格。

3)欠缺总体设计能力

处理需求的切入点总是从需求本身入手，欠缺对产品宏观上的设计和把控，过于着眼于

细节，缺少整体解决方案的概念。比如在XX改造方案上的设计，就体现的比较明显，

让用户看了之后觉得结构并不清晰。所以在后续的“产品蓝图”工作上，也将成为推进的

一大难点。

协作方面

1）前方反馈需求描述不详细，无法进行需求分析。

前方反馈需求较为随意，缺少规范限制，导致需求描述不详细、真实使用场景未知、

对项目影响情况不明确等等问题，同时工程师被用户影响过大，以至于用户提出什么解

决方案，前方就反馈什么“需求”，经过沟通和分析发现，用户提出的解决方案并不能彻

底解决用户问题，也不是用户的根本需求。由于工程师没有对需求进行初步的筛选和评

估，导致过程中增大了沟通成本。

针对此种现象，制定了严谨详细的需求反馈表，并明确了填写要求及例子，要求前

方人员按照规范反馈需求，经过了几轮反复，目前需求反馈的详细程度有所改善，对后

续的需求评估和规划有较大助益。

2）无法保障工程师认真阅读一类业务产品规格

前端销售一般不会认真阅读学习一类业务产品规格文档，反馈内容也多半是敷衍，

因此可能达不到产品规格的指导意义。

于是我们建立了反馈机制提出要求，重申一类业务的目标及重要性，要求工程师从

两方面反馈：第一，哪些功能点、场景等是以前不清楚的，看了文档之后有所了解；第

二，文档中的描述有哪些错误，实际场景并不是这样应用的地方。同时建立跟踪机制，

跟销售进行一对一的单线联系，确保能收到有价值的反馈信息。

3）前方销售试用报告不明确

对于新功能，为确保在用户现场实施后不会产生重大影响，在发布之前对工程师提

供了互联网试用环境，但工程师的试用报告并未达到预期，对功能的管理场景及使用过

程也很模糊。通过几次反复引导其说清楚新功能在现场应该如何运转，包括完整使用流

程，到底怎么管的，管哪些软件，都需要什么参数，配置完了怎么用，期望效果是什么……

另外，由于前方人员工作较忙，很多问题得不到及时确认，通过邮件、电话、微信时时

跟进，持续推进。

(3)对产品经理职