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资源管理案例分析——苏宁电器

公司简介：

◆苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，

是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中

国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆

300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售

收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》

亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器

在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划

2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施

后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中

国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自

主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学

生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。

二、人力资源招聘计划

1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人

方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的

两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源

部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，

将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划

•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般

每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、

住房等奖励。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。

•苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考

评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩

卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣

誉感。

•在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束

和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度

工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

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四、我国许多零售业企业的招聘问题及原因：

在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不

住。

究其原因有以下几点：

(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸

才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的

文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的

人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，

这些最优秀人才的“怀才不遇”心理。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯

结合起来。求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升机会。

五、苏宁电器集团人才招聘：

苏宁电器集团基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标