医院中层管理者的为人处事.pptVIP

掌权而不用权是失职以权谋私是违规（犯罪）滥用权会把事情弄坏把权力用来计划、组织、协调、控制和激励等五个方面。检查：让权力发挥效能凡事必求落实落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实的人=落实公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部门的“公”01在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥”02对下属一视同仁03凡事出于公心（2）努力培养自己的影响力要当业务上的“领头羊”在本专业的业务领域内比下属要强一些。“领头”不仅仅是领头干活，更重要的是从全局和长远发展，从利润增长、人才成长的角度把握科室建设与医院发展的关系。01果断是好的，但凡事得三思而行。03制度一旦定下来，就要“令行禁止”。02不能只说不做，也不可只做不说。04当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而要更多地从内部找原因。说到做到中层管理者应当具备这样一种能力——用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来。说服下属亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相待，相互支持、相互鼓舞。亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为下属对领导要知无不言、言无不尽。0102亲和力执行力是管理成败的关键。01在企业界，将2003年定为“执行年”。原因有三：在市场竞争中，企业之间的差别就在于双方的执行力。02中层干部的执行力西方社会的一项调查显示：60%靠企业各层的执行力成功的企业，20%靠策略20%靠运气等不确定因素我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略上的巨人，执行上的矮子”。（2）中层干部的执行力所谓执行力，就是中层干部对于医院高层决策意图的理解，以及组织实施的能力。中层干部的“执行”就是要：一手抓策略，即根据科室实际和医院高层决策的要求，制定相关的目标和计划。一手抓执行，即根据策略来制定具体的实施方案。请注意：再好的策略，只有成功执行后才能显示其价值。0102目标清晰，可量化。01明确的进度表：“起步”“终结”。02排序：分清轻重缓急，以80%的时间抓大事，20%的时间做琐事。03怎样执行？把有待执行的事程序化指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后再执行，免出偏差。摸清下属反应：目标清楚吗？这任务可以完成吗？12345其他授权充分吗？跟进：01制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者的跟进是不可少的，包括：02进度和质量的监督；03现场的指导；04对可能出现问题的地方提出预案等等。05反馈（包括正强化与负强化）。对干得好的下属，给予评价，及时奖励。做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？或是能力欠缺？是授权不足？还是资源不够？原则：实施鼓励性的绩效管理，而不直接惩罚性（控制性）的绩效管理。指标设计力求“全覆盖”，落实到每个岗位，既体现全员的劳动价值，又能反映院内协作劳动的价值；鼓励员工做好，而不仅仅是做多；鼓励要包括对医务人员荣誉和尊严的肯定，以及心理上的疏导。几个重大指标：经营指标（W%）质控指标（X%)责任与风险（Y%)社会责任（Z%)（3）强化绩效管理（执行力的关键）埋头业务，放弃管理。遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。眼前只见“三分地”，看不到长远目标。胸襟狭窄，容不得后起之秀。同室操戈，互相拆台。中层干部之大忌三、正确处理人际关系中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属的拥戴，这是一门学问。16955-*16955-***医院中层管理者的为人处事

叶煜荣教授简介0102030405国务院特殊津贴专家曾任卫生部政策与管理专家委员会委员广东省卫生经济学会名誉会长中山大学卫生管理培训中心名誉主任曾任广东省中医院战略管理研究室主任16955-*开场白新医改把基层医院推到了维护居民健康的第一线。但现实与理想目标仍有很大差距。——经济补偿机制不到位——内部管理不到位是我们前进路上的拦路虎。要前进就得有动力流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。）一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子）更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导）每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质：各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；01成员之间互相取长补短，形成1+12的效应；02