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创建企业大学，支持企业组织能力提升

邵强/文

在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在的目的何在，企业大学希望能为企业创造哪些价值

在近几年的咨询工作中，听到企业老总谈思考得最多的问题之一就是如何能够打造一支能够支撑企业未来长期发展的队伍，如何保证在未来企业业务规模快速增长的情况下，企业的人才队伍能够支撑企业未来的快速成长，能有效地管理起比现在规模大几倍、十倍、甚至

上百倍的未来组织。面临类似的问题，企业需要构建起自身的人才“造血”机能，能够根据企业的发展需求，不断供应发展所需的新鲜“血液”。

然而，在实际工作中，企业往往面临业务发展速度

远快于人才的成长速度，当人才还没有完全准备好时，

就被“拔苗助长”式的安排到各级重要领导岗位上，通过业务快速发展来拉动人才的发展和培养。由此带来的是企业老总的经常感叹：“如果我有什么什么样的人才，我在这笔生意上还可以多赚几个亿”;“谁可以带领我们企业，走向未来的成功”。

此时，在若干年前，一个崭新的管理名词又走近了我们的视野——企业大学。一时间，不同企业纷纷把自己已有的培训部门转型为企业大学，一个个“XX大学”“XX学院”应运而生。但是实际运行结果只是“新瓶装旧酒”,提供的还是原先那些课程，对于企业组织能力提升和人才队伍建设的贡献不十分明显。还有部分企业大学

现代化的教学设施一应俱全，但打开课程介绍你就会发

现罗列的课程科目都是培训市场常见的通用管理技巧类课程，全然不见企业个性化的影子。硬件投入巨大，但

忽略了课程体系提升、培训师资培养、培训方式创新等影响企业大学长足发展的基本问题。

企业大学应成为CEO战略实施的有利工具，其优势在于可以将企业战略目标作为唯一的目标，明确组织需要的能力，并通过有效的内外部资源整合来发展这些能力。所适合的企业应当是那些立足长远、致力于推动组

织能力对于战略的有效支撑的企业。这时，有些企业大学开始思考最本质的问题：企业究竟为什么要建企业

大学呢?企业大学的建设通常希望能够达成以下目标：

O1.贯彻和沟通企业战略思想C2.推动组织变革或企业转型O3.系统性地培养人才

O4.作为企业吸引和保留人才的工具O5.有效地传承和传播企业文化

O6.树立和推广企业形象

O7.强化与企业价值链上伙伴的合作关系

而中国企业在建设企业大学过程中，往往缺乏明

确的定位、缺乏科学的企业大学组织架构、缺乏高层的真正重视和投入、缺乏系统性的课程体系、缺乏一支内外结合的优秀师资队伍，最终的结果必然是和企业的

期待有着巨大的差距，企业大学成了“鸡肋”,成了摆设。

根据翰威特对于世界一流企业大学标杆研究及国

内众多企业大学的成败分析，我们得出了企业大学获

得成功的3大基石和4大支柱。3大基石：企业大学战

略定位、企业大学组织架构、能力及职业发展体系。4大支柱：课程体系、师资体系、营销推广模式和评估体系。

基石一企业大学的战略定位

在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在

的目的何在，企业大学希望能为企业创造哪些价值。通常企业大学和传统意义上的企业大学最本质的区别就

在于企业大学聚焦于实现企业的经营目标和业务重点，而非关注于满足于个体发展的需要。因此，企业大学在设立时，需要明确其战略定位来保证能真正发挥其战

94上海国资·2009年第七期

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略推动作用。

在企业大学战略定位分析时，需要对于一些关键性问题进行明确。如企业大学是仅服务于企业内部员工，

还是服务于企业外部人员，或两者兼而有之；对于企业内部人才培养，我们的企业大学主要侧重在哪一些层

级，中高层管理者、基层管理者或是企业全体员工等等。

2008年全球最佳企业大学之一的玛氏大学(Mars

University)在2004年成立之际，正处于这家全球最大的糖果和宠物食品企业由家族式管理向外部职业经理人管理的过渡过程中，企业大学的设立希望能支持企业的区域扩张及分散化管理，帮助企业传递的核心价值观(玛

氏的5项准则),更好地帮助企业培养世界上最优秀的人

才。玛氏大学一开始就定位于服务企业内部员工的学习与成长，并希望能覆盖到玛氏内部所有的员工。玛氏大学设立获得了玛氏全球CEOPaulMichaels的大力推动，并由他亲自担任玛氏大学的首任校长。玛氏大学也设立由公司高层和外部顾问共同组成的大学管理委员会，定期对于大学的发展方向、运作重点和企业未来的能力需求进行讨论、指导和管理。

基石二企业大学的组织架构

如何构架企业大学的组织结构，将落实其战略定位，明晰不同群体的工作权责划分，保证企业大学的高效运行。

企业大学的架构