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新荣基能力认定评估表

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新荣基

《能力素质模型咨询工具》

领导职位

胜任力数据库

表6-1远见卓识的行为表现

新荣基能力认定评估表

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级别

行为表现

A

（1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题

（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望

（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进

（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施

B

N/AC

C

（1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势

（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望

（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进

（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃

（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式

D

N/A

E

（1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践

（2）寻求改进现有团队工作的做法

（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施

表6-2系统思考的行为表现

级别

行为表现

A

（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源

（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系

（3）考虑自身决策对组织和社会的影响

（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革

B

N/A

C

（1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案

（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源

（3）考虑自身决策对组织的影响

（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益

（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革

D

N/A

E

（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系

（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通

（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响

（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务

（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致

表6-3制订决策的行为表现

级别

行为表现

A

（1）能作出涉及较高风险的重大决策

（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策

（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持

B

N/A

C

（1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持

（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”

（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任

（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策

D

N/A

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E

（1）根据预先设定的程序制定日常决策

（2）获得和利用必要的信息以作出决策

（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可

（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级

（5）能描述有效决策所需的步骤

表6-4建设团队的行为表现

级别

行为表现

A

（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责

（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得

（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围

B

N/A

C

（1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献

（2）向团队成员及时提供帮助和支持

（3）经常向团队提供反馈意见

（4）管理和改进团队的工作方式

（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力

D

N/A

E

（1）乐意听取不同的意见和建议

（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上

（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息

（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献

表6-5尊重和培养人才的行为表现

级别

行为表现

A

（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能

（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境

（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助

（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工

B

N/A

C

（1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息

（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战

（3）有效地开发和利用团队成员的潜能

（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学

（5）积极为员工创造学习成长的机会

（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现

D

N/A

E

（1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性

（2）敏感地发现下属需要的帮助

（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力

（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展

表6-6授权和指导下属的行为表