精益生产基础介绍.ppt

丰田式生产----TPS超常规的、革命性的生产方式1973年秋爆发了二战后最严重的世界性的经济危机-----第一次石油危机精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上·14·个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。第一种：等待的浪费第二种：搬运的浪费第三种：不良品的浪费第四种：动作的浪费第五种：加工的浪费第六种：库存的浪费第七种：制造过多（早）的浪费问题标签/合理化建议注意事项1.避免有人提建议，却没有实施；提建议的有奖励，执行实施是也要有奖励2.不良点标签的问题解决同样重要；重要程度与合理化建议同等，可以与小组活动结合起来3.即使建议没被采纳，但员工是经过思考的，任应适当给予奖励；保护员工的积极性，避免越提越少，最后没人提建议的情况4.对于未采纳的合理化建议，应该要及时回复；由直属上级直接进行回复，避免“石沉大海，没有下文和回应”的情况5.引导合理化建议的正确范围和方向。避免将抱怨与合理化建议混淆，注重安全、效率、质量、现场问题解决改善的思想改善没有完美---没有最好，只有更好改善永无止境---总有值得改善的地方改善允许失败---积累改善的经验和数据TMP目标----零损失SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在丰田企业发展起来Single的意思是小于10分钟(Minutes)最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(ExchangeofDies)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟30%准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%装配和移开部件15%测量、设置和校正50%试运行和调整传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间

注意切换人员的手、眼、身体运动.在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间列出切换工作中需要的所有东西工具、部件、标准操作规程以及需要的人员合适的操作条件温度、压力、转换开关设置、阀门等.产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全，WI是否到位在切换开始前就要检查，以便能及时进行完善所有新的部件和工具必须在换线前运到现场-外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存-外部操作将部件、工具存放于工作现场.切换时只动手不动脚！降低运输的时间和人力(人数)使工具和部件容易找到和存放使用目视化控制系统---VCS图示出目前的状况--行走的距离优化换线

平行操作及工具和配件的运输简单装配确保不会产生任何错误!甚至一个傻瓜也能一次性做好!例：F1赛车模式增值与非增值何谓价值流图析价值流的3个要素两种类型的改进表1：工时测量表测试人：许波华第二步：制定工序能力表定义：它表示在各工序操作的生产能力。表中填入手工作业时间、机械自动加工时间、自检时间、记录填写时间等，可以清楚地看出该工序中缓慢是因为自动操作还是手工操作引起，成为改善活动的突破口。我们一起来讨论下…第三步：制定标准作业组合表定义：明确各工序的手工操作时间及取料时间，用于考察循环时间（CT）内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。另外，加入工具自动加工时间，一起考察人和设备的组合是否可能。人的作业和设备的作业相组合、明确在单位时间内生产操作所担当的作业内容和工序范围。时间分析：人工作业、自动传输、物料拿取等。明确瓶颈所在，找到改善的突破口。表2：标准作业组合表表2：标准作业组合表第四步：制定标准作业指导书定义：它以文件表示每个作业者的作业范围，包含特殊要求和注意事项等。应将作业指导书挂在明显之处，让所有人都了解该岗位的作业要求。另外，它是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理意图，明确作业顺序，是眼睛看得见的管理工具。并以此为基准找到改善的突破口。表2：标准作业指导书那些地方需要标准化：检验---单元化生产Call单元化的好处减少了走动、在制品缩短生产周期