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竞聘失效模式的六大类型

一、竞聘目的与工作重心不匹配

虽然同是竞聘，但各企事业单位的目的是不同的。对于不同的目的，工作重心通常会

有所不同。一般来说，竞聘的目的无非有三种：人员调整优化、提拔新人、裁员增效。如

果主要目的是人员调整优化，则工作重点在重新梳理、规范组织结构和岗位设置，明确岗

位职责和任职要求;如果主要目的是提拔新人，则在选拔标准上看重任职想法和知识结构，

而不应过于看重资历和经验，并宣传激励年轻人参与竞聘，同时设计好“老人”让贤的后

路;如果主要目的是裁员增效，则重中之重是设计好人员分流安置办法!如果着力点不对，

将直接导致竞聘的失败。

二、事前宣传贯彻不到位

由于改革是很敏感的事情，往往涉及到每个人的切身利益，因而每个人都很关心。但

如果事先宣贯不到位，就可能造成猜疑、担心、焦虑，从而影响到日常工作，直接影响竞

聘的效果。

每位竞聘组织者都知道竞聘开始前的宣贯十分重要，但问题是到底要宣贯什么?怎么

宣贯?何时宣贯?谁来宣贯才能做到位?

一家公司在第一次组织竞聘时，在竞聘实施方案出台前一个月开始进行相关的宣贯工

作。总经理组织全体员工开会说明了竞聘的意义、作用、目的以及主要思路。随后企业的

竞聘小组开始分部门宣贯、讲解、答疑。工作似乎做得很细致，然而事实证明这次宣贯并

不到位，问题出在哪里?

首先是企业老总不能缺位。企业老总应尽量参加所有的宣贯活动，发挥自己的号召力，

对尚未清晰的政策作出权威的解释。其次，企业不能只是口头宣传，还要有一些可以让员

工反复阅读的书面资料，分析内外部环境、讲解企业变革的思路、竞聘的操作方法和举例

说明已经竞聘成功的企业案例等等。最后，不应该在详细方案出台之前就进行大规模宣传，

造成宣贯早产。必须通盘考虑，从报名表到下岗人员的安置方案等员工关心的细节全部确

定后，宣贯工作才能正式启动。

三、组织结构未彻底调整

许多企业只是对组织结构进行简单微调，或者对部分岗位进行简单合并调整，便拿出

竞聘。这好比在糟糕的土质里播撒良种，依然难以长出好的庄稼。竞聘前，企业必须根据

自身的发展战略，对企业的组织架构和岗位重新设计、调整和规范，确保挑出合适的人干

正确的事。否则，搭一个倾斜的舞台是无法让员工练习正步走的。

四、职位说明书不清晰、不合理

职位描述中除了所属部门、主要职责、任职要求外，该岗位的薪资构成、职业发展通

道、职位序列等重要信息也应该予以公布或告知。比如：一位生产工人自学了会计专业，

通过了会计考试。竞聘时，既可以应聘现在的操作岗位，也可以应聘会计岗位，而他的一

个很重要的决策依据就是岗位的收入水平。一位学营销的大学毕业生，刚到企业一年，既

想选营销部门，也想选企业的战略策划部门，他所考虑更多的是今后的职业发展问题。因

此，竞聘前，职位说明书的描述必须尽量准确，最好能将企业各类人员的职业发展通道规

划好。

还有一种情况是职位说明书中要求的任职素质不合理，导致一些岗位形同虚设。

任职要求必须结合岗位的需求和企业的实际情况确定。所提要求并不是越高越好，如

果企业本身不具有吸引外部合适人才的能力，本企业内部也没有相关的人选，则该岗位形

同虚设。一个大型国企上市公司，曾组织公司内关键岗位竞聘。其中新增的部门经理助理

岗位都要求研究生毕业或中级职称!这与该公司强调“能力和业绩”的理念并不相符，而

公司的研究生人数并不多，且大部分已经在重要岗位了。结果是1000多人的企业，有两

个岗位居然无人应聘!一位西部企业客户组织竞聘时对总经办主任的要求是5年工作经验

和大学本科毕业，而该企业第一批本科生是5年前才招进来的!现在只剩下3人了，其中

两位也已经是部门负责人了。这样，符合要求的人只有一个了!

五、没有足够的候选人

企业是个人才蓄水池，竞聘提供一个展示平台，让优秀的人才浮出水面。然而，有些

企业事先并未评估自己内部人员的素质，把竞聘当作解决人才紧缺的唯一手段。实际上，

对于一些关键岗位，企业放眼望去，的确没有合适的人才时，竞聘并不是一个有效解决问

题的方式。一个规模在400人左右的国有企业，准备对所有中层干部做竞聘上岗，然而，

目前最薄弱的生产和销售两个部门在企业内部很难挑出合适的人选。如果这两个岗位拿出

来竞聘，估计能聘上的还是已经50多岁的现有负责人。对于企业内部无合适候选人时，

应采用外部招聘或猎头服务，否则经过大规模和复杂的流程选出来的还是老面孔，不但无

益于企业的工作开展，还使员工对竞聘的有