第一节跨国人力资源管理模式.pptVIP

第六章

跨国公司的人力资源管理;一、跨国人力资源管理的涵义;2.国际人力资源管理职能;目公司所在国公民（Parent-CountryNational

第三国公民

（Third-CountryNational）

其他国外籍员工

“不同国籍的海归派

东道国公民

（Host-CountryNational）

;（1）母国员工

优点：

A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；

B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利；

缺点：

A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长

B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；

C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。

D.东道国人员的升迁机会有限。;跨国管理人员应具备的素质和能力;外派人员选拔标准;二、跨国人力资源管理的特点;2.跨文化管理困难

不同的文化背景

不同的价值取向、思维方式、行为表现

文化摩擦与冲突;三、跨国公司人力资源管理的基本模式;案例：;2.缺点：

（1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。

（2）PCNs的维持费用高

PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍；

其国外补贴费为收入的5%——40%。

另外：福利、社会保险、海外生活费等。

（3）双重薪酬容易引起HCNs不满。

;在华美资企业聘用美籍首席财务官

费用一览

基本工资130000

轿车和司机12000

医疗3000

养老金13000

住房97000

回国旅费10000

休假10000

子女教育费25000

总计300000;（二）本土中心模式;（1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支

（2）避免政治风险

（3）保持子公司管理的连续性

;案例：;按地理因素在全球范围划分区域

区域内各国子公司HR政策协调一致

区域间及各区同总部间联系有限;案例：;优点：

（1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。

（2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

缺点：

形成“地区联邦”，不是以国家为基础。;

在组织中选择最佳人员来担任关键职位

不考虑国别

建立国际高层管理人员队伍;案例:;这种模式是一种比较理想模式：;（五）影响跨国公司HRM模式选择的因素;4.组织的生命周期

初始阶段

功能性成长阶段

战略性成长阶段

5.母国与东道国的文化差异;日本HRM制度的特点在于组织、协调、群体性。

日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。;美国HRM制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。

;日、美人力资源管理模式的比较表;;四、海外企业人员的选择与培训;外派人员选择标准;外派人员培训——跨文化培训;（二）东道国人员的选择与培训;五、外派人员的薪酬与激励;;（二）外派人员薪酬方式;（三）外派人员额外薪酬和津贴;（三）外派人员的薪酬构成;六.跨国劳资关系;案例分析

著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃\.pdf

诺基亚如何选拔、培养和激励员工的.doc