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战略管理原则

ArnoldoHax

竞争定位的结构

l波特

l公司资源基础的观点

lDelta模式

产业结构影响产业盈利性的因素波特原则：解释公司的盈利性

产业结构

影响产业盈利性的因素

竞争定位

实现可持续竞争优势

战略形成与执行

定义与执行管理任务

表格5-1产业结构组成要素：波特的“五力图”

进入障碍

规模经济产品差异品牌识别转移成本

分销渠道的进入资金要求

最新技术的获得经验和学习曲线政府行为

产业保护

产业规范

政策连贯性

新进入者

新进入者的威胁

竞争者间的对抗竞争者间的集中与平衡

产业发展

固定（或储存）成本产品差异

间歇性能力增长转移成本

公司战略投资

退出的障碍资产特殊化

退出的一次性成本

与其它业务的战略相关情感障碍

资本在国家间运动i关税

外汇

供应商的谈判力量

外资拥有

提供给竞争者的帮助

供应商

供应商的力量重要供应商的数量

供应商产品能否可替代

供应商产品成本的差异或转移供应商前向的威胁

产业的后向威胁

供应商对产业产品质量或服务的贡献

供应商带来的产业总成本

该产业对供应商利润的重要性

产业竞争者政府与社会约束

购买者的谈判力量

购买者

竞争的激烈性

替代品的威胁

替代品

替代品是否存在

密切替代品是否存在

使用者的转移成本

替代生产者的获利性与进攻性

购买者的力量重要购买者的数量

该产业产品是否存在替代品

购买者的转移成本购买者的后向威胁产业的前向威胁

购买者产品质量或服务的贡献该产业对整体购买者的成本

购买者的可获利性

表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用

供应商的谈判力量

（很吸引人）

l供应商多

l个体科学家可能有一些私人影响

进入的障碍（很吸引人）

lSteep的研究与开发经验曲线效应

l存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍

l研发与市场开发的巨大成本

l在药品开过程中的固有高风险

l来自于生物科技公司的新进入者的威胁

竞争的激烈性

竞争的激烈性

替代品的威胁（有点不吸引人）

l一般的和“量身定做的”药物品牌保护较弱

l技术发展使模仿更容易l药物专利的多半时间都花费在产品开发与批准过程中

l技术发展使模仿更容易

l消费者向化学物质转向使对药品的需求减少

竞争的激烈性（吸引人）

l集中在15家大公司中的全球竞争

l多数公司专注于特定种类疾病的治疗

l竞争集中于专利保护下的几家公司

l竞争基于价格与产品差异

l政府干预与“我也可以”的药物增加了竞争

l战略联合在产业玩家间建立合作协定

l尽管边际利润正在下降，该产业仍是高回报的

产业吸引力的总结性评估

购买者的谈判力量（有点不吸引人）

l传统的购买程序对于价格是很敏感的：

消费者（患者）并不

是购买者，而购买者

(医师)并不是付账者

l大的购买者，尤其是计划资助者和成本控

制组织影响购买较便宜的药物的决定

l通过邮购的在批发购买时获得大量折扣l大的集体购买者(例如医院供应商，大分销商，政府组织)代替个体消费者的脚步越来越快

l政府对于规范购买程序有重要影响。

在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独特的活动实现低成本的差异

服务利润辅助活动内部后勤内部后勤内部后勤利润

服务

利润

辅助活动

内部后勤

内部后勤

内部后勤

利润

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

开

发

采

购

内部后勤

资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔波特（1985年）提出的

Merck的价值链

企业基础结构

?强烈的公司文化?倾斜的组织结构

?美国管理最佳的公司之一?高度关心道德规范，生态环境及安全

?财务管理及管理控制的能力超凡

人力资源管理

?友好互助的劳工关系?良好的培训与开发

?在顶级大学的招聘计划有效?良好的回报与健康关心计划

技术开发

?技术领导；突破性药物的开发人员（例，Mevacor,Vasotec,Sinement

?大量的研发投入

?通过战略整合加强技术与市场营销的能力（杜邦公司，欧宝雅特，强生公司）

?在药品传送与药品批准过程中抓住最快的市场准入时机

采购

?在化学制品生产中实现垂直一体化

内部后勤

生产

?增加生产的灵活性并减少成本

?强调质量与生产率的提高

?全球设施的网络化

外部后勤?收购Medco公司为公司提供了独特的分销能力和信息技术支持

?Medco公司是邮购公司的老大

市场销售

?市场领导地位

?庞大的直销人员

?全球市场覆盖

?通过Medco公司实现负债经营，包括有力的市场营销团队

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