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海外（非洲KDA输电线路项目）的风险管理

（中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京100120）

项目进行中有效地对各种风险进行管理有利于做出正确的决策、有利于保护

资产的安全和完整、有利于实现经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。本

文结合NCPE的非洲KDA输电线路项目，阐述了项目风险管理的相应措施，对

海外项目的管理具有指导意义。

标签：风险管理;KDA;海外项目

1概述

国际工程承包是一项高风险事业，但国际工程市场极其可观的利润对各国承

包商仍然有极大的吸引力，没有不具风险的纯利润，也没有无利润的纯风险[1]。

关键是在于承包商能不能在投标和经营的过程中做好风险管理，风险管理的一般

特点：

（1）风险管理管贯穿于项目实施的全过程之中。

（2）风险管理的对象是可以求出其概率分布的事件。

（3）与项目有关的各方，其风险管理的内容是不同的。

（4）风险管理的方法是通过风险辨别，风险评估和风险控制三个步骤进行

的。

（5）风险管理的目的是避免和减少损失[2]。

2海外（非洲KDA工程项目）风险管理案例

1999年2月15日NCPE签订总承包合同后，项目经理从承包商的合同管理

角度出发，编写了《承包商风险管理简介》，指明：一个总承包工程项目风险管

理的重点应放在潜在的危害风险的识别、评估和控制上。

2.1项目风险识别

项目部对风险的识别工作贯穿项目启动、策划、实施和监控以及收尾五个阶

段的全过程，其要点归纳如下：

在项目2000年6月第一次启动阶段，项目部依据主合同参照《承包商风险

管理简介》内容，按风险来源分别列出了：政治风险、经济风险、技术风险、管

理风险和公共关系方面风险等五大类风险因素“初始清单”。在项目2001年8月

第二次启动阶段，项目部以“风险因素识别法”[3]进行不确定性分析筛选定出可能

成为“潜在风险＼严重危害”共计10条风险因素“工作清单”。

（1）项目所在国的政权更迭、政治经济情况恶化，业主方办事效率低下、

政府官员腐败导致项目被迫终止、毁约或严重延期;

（2）物价上涨、合同价格调整和业主资金不到位、拖延付款，导致项目难

以推进;

（3）清关手续繁杂、办事效率低下造成工期严重延误;

（4）施工分包商严重违约、组织协调工作失误、风险责任不清导致工期延

误;

（5）酷暑、雨季、植被茂密对勘测、施工的影响导致费用增加，工期延误;

（6）技术规范要求苛刻导致执行困难;

（7）业主方要求的重大变更导致执行困难;

（8）运输分包商选择失误导致材料损伤和工期延误;

（9）咨询工程师/业主拖延报审文件时间，导致工期延误;

（10）项目部自身管理不善，导致成本增加、工期延误。

项目部始终把上述项目风险“工作清单”中因素②作为项目风险管理的工作

重点。

2.2项目风险评估

项目部采用了国际上通用的“模糊分析法”[3]，对项目识别风险的每一条及时

地进行了评估。此外，对项目有重大影响的两条风险，即合同价格调整和业主金

不到位、拖延付款导致项目难以推进，以提交风险评价报告的方式进行评估。

2.3项目风险响应和控制

项目风险控制包括：风险预警、监控和应对三方面内容[4]。从项目启动和

策划阶段的风险识别开始，公司管理层和项目部就注重预测和确定未来的风险并

提出预先警告，并提出应对防止“潜在风险＼严重危害风险”发生、控制其影响和

蔓延，降低损失的应对措施。

在项目的实施过程中，项目部始终把“潜在风险＼严重危害风险”因素②作为

本项目风险评估和控制工作的重点。对其风险评估和控制以及化解过程简介如

下：

由于尼日利亚政府资金短缺，KDA项目于2001年9月26日收到预付款，

10月25日正式开工后，业主未能按合同规定在开工后的第4个月（即2002年2

月底）兑付第二笔合同款，，直至2006件2月14日分四批次才付清应付的第二

笔合同款。

公司管理层组织项目部认真分析了业主方至所以在两年半时段内采用多批

次兑付第二笔应付合同款和及时释放每批次付款保函的方式表明：该国政府确实

资金短缺，但业主积极推进项目进展的决心没动