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中国铁路物资总公司战略咨询项目第一阶段工作汇报案例目录中化集团“中国第一综合商社”－－中化集团10年改革历程“石油贸易专营权”－－三分天下，中化集团昔日的垄断地位今日不再中化集团－－过度的多元化扩展使其饱尝苦果中化集团改革－－四种关键权力的上缴中化集团－－主营业务逆向改革中化集团在改型发展时提出了“一二三”的业务发展战略中化集团采取了产运销一体化的发展战略——向产业链上下游的延伸改制后的中化集团无论在全球500企业的排名还是在全球最大贸易企业的排名均有很大的提高中化集团－－成功的战略中化集团－－经过改制后，中化集团的总资产及股东权益均在不断提高中化集团组织结构图中化国际是中化集团旗下唯一的一家上市公司，承担着从传统进出口代理商向市场化的化工品综合服务商转型的重要任务中化国际的竞争优势中化国际－－以化工品服务贸易为核心的业务组合中化国际的组织机构图中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目明确战略优化组织

提升综合竞争力二OO四年五月此报告仅供客户内部使用。未经新华信公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密-标杆企业案例日本综合商社美：欧：中化集团伊藤忠商社浙江物产集团成为全国首家进行综合商社的试点单位搭建综合商社的基本框架1994年12月31日1995年1996年2000年2001年1997年2005年初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社中化集团收归中国对外经济贸易信托投资公司，加强金融功能建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司亚洲金融危机主营贸易领域受到冲击巨额海外债务，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元高额应付帐款，达1.8亿美元，净利润仅为6800万美元贸易业务延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易非贸易业务更涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询等确立“一二三”发展战略进行十大管理系统改革石油贸易专营权中化国际专有第一阶段：改革前状况第二阶段：多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展1993年，中化分别与中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（简称“联油”）以及中国国际石油化工联合有限公司（简称“联化”）。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。

垄断地位大大下降第一阶段：改革前状况第二阶段：多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展过度多元化的扩展横向无限制的多元化－贸易触角从石油、化工÷化肥，延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，－非贸易业务涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询纵向多级法人体系－所辖公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，－所有公司均有自己投资的决策权和资金的调度权多元化使中化饱尝苦果高额负债1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净利润才只有6800万美元。财务支配权资金集中管理通过外贸信托推行集合资金信托业务，实行资金的统一调配资产处置成立资产管理部进行应收账款的回收及不良资产的处理出售不良资产获得现金10多亿元彻底退出非优势行业关、停、并、转的二级、三级机构，员工总数也下降到10500人，为1994年的一半。追回的应收账款金额达10多亿元。取得的成绩投资决策清理庞杂的投资项目，核定投资项目的优劣关键岗位任免权实现纵向管理架构由繁至简第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展2目标－－成为上下游一体化的综合性国家石油公司1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。重新构筑二级业务中心11÷通过并购取得了海外油气田开发业务2－实现了成品油业务重心的下移，建立销售网络建设3－加速向上游的拓展，投资国内生产企业4－进一步加大化工品业务资源整合和市场开发力度，加速经营结构调整和战略转型一种能力两个延伸三大支柱“建立三大支柱”：在巩固和发展传统进出口业务的